我给大家带来时是2019年整个店铺的规划与运营的节奏。

我刚好做2019年的店铺的运营规划，然后我把我们规划思路进行梳理，给大家做一个简单的沟通与交流分享。

我把这个规划分为三个节点，

第一个就是关于目标规划；

第二是人才规划；

第三个就是流程规划。

在做规划的时候，我向自己发了三个问题，自我三问。

希望大家在做规划的时候，对自己内心提出这样的问题。

第一问是我们想要做成什么样？

这是我们的目标。

第二个问题就是我需要怎么做？

这是我们的流程。

第三个就是我们需要什么样的人？

这是我们的人才规划。

通过这三个节点板块的联展，我得出了一个结论：

目标不一样，规划不一样；

规划不一样，流程不一样；

流程不一样，人才需求不一样。

第一目标就是目标怎么定？

我们共同延展一下这个思维。我们在做目标定位的时候是以什么为导向做呢？

我的思路就是：我正在目标定位以前，把自己的状态搞明白。我现在本身是处于一个什么样的阶段，那么在这个阶段定位里面又结合我们现在做店铺阶段化的定位，我把这个阶段化切成四个阶段。

第一个阶段是我们的规划期；第二个是我们的启动期；第三个是我们的成长期；第四个是我们的成熟期。

其实，在做店的整个过程中，无非就是走在走这一个历程。从一个懵懂的小白进入整个电商的行业，到逐步的去发力成长，再到已成长到一定的高度。

那么在不同的阶段会面对不同的困扰。我还相信大家也会有这种深入的体会吧。我自己都体会到感觉蛮深刻的。

第一个阶段就是，我们在规划期的时候就是核心的问题，有哪些问题呢？就是在这个阶段时候整个运营是盲目的，不清晰的，容易犯一些低级的错误，对这个运营知识的获取是比较薄弱的，在这个阶段我们怎么来应对？

那么我给自己应对的方向就是说，我们通过一个市场分析与知识的积累，在竞品调研、价格体系以及各维度的配合，品类与产品的规划、人员配置。在这个时候就把这些问题了解清楚。

第二个阶段我们的核心问题就会面临：流量低，转化量差，客户信任度低，这样一些的问题。

我们是怎样规划这个问题并制定解决方案，我们会以流量突破，单品制胜，吸引更多的新客户，促成更多的成交。

第三个阶段我们就到了成长期

在这个阶段的时候我们的店铺都成为一个疯狂的、快速的成长阶段。刚好我的店铺也在这个阶段，从跟核利接触什么也不懂的电商小白做到现在。

因为我是做实际工厂的本身是做工厂出身。然后一步步跟蚂蚁老师学习，通过《搜索爆破》、《快车爆破》等等一步步迭代成长到今天我觉得这个历程是很艰辛的。但是也是值得庆幸的是我能够和核利并行。现在我已经到了第三个阶段，我站在第三个阶段的门槛上，那么在第三阶段我们会面临什么问题？

销量不稳定，推广成本比较高，粗放式的经营和产品货源的问题。在这个阶段我们的解决方案是什么呢？

我们需要清晰的对我们店铺做出规划，打造我们的爆款群，就像夫子老师给我们讲的维度一样。一个单品不足以支撑我们的发展，这时候我们需要核心是去拓展及扩张。包括我们店铺内部打造、活动营销，CRM、模块式管理，整体是以推广为导向的方式去把店铺做一个二次的提升。

我们第四个阶段就是店铺的成熟期

这时候我们面临的是什么？

就是店铺流量的瓶颈，利润率极低、推广费用超高，管理会出现随着我们的店铺层级的拉高团队成员的丰富进而可能存在我们管理的重复浪费，造成整个管理的成本是偏高的。这时候需要我们去扩张我们的流量路径，提升我们的客单价，解决流量的天花板。然后关联营销，精细化运营，提升自己的管理能力。整个层面是以战略为导向。

这是我对店铺四个阶段的认知。当然我们在对店铺的认知之前先要把自己了解清楚自己是一个什么样的状态，自己需要做出什么样相应的调整。

在对店铺有足够的认知的时候，我们还要对我们公司有足够的认知。

对公司我提出来企业六问：

第一个问题就是我是谁？

第二个问题是我的优势是什么？

第三个问题是我能提供什么产品？

第四个问题是我的客户是谁？

第五个问题是我的价值是什么？

第六个问题是我如何与客户合作？

在这个时候我自己在对企业公司内部定位的时候，我做了一个罗列的表格，仅供大家参考一下。如图：

这个时候我会对店铺，对公司，都会形成一个清晰的认知和定位。

我们是以传统企业经营方式的思路把目标定位的唯一导向指向销售额？还是有其它的定位目标？

可能我接触的绝大公司都把目标指向了销售额。但在这里我想和大家强调一点就是我们的电商现在这个趋势越来越趋于白字话得状态。这个时候我们还是一味的以销售额为唯一目标的导向，区域定位我们的目标的话，那么会导致我们出现问题。那就是我们可能会一年或者两年明面上赚了一个亿两个亿，但是一算账，结果就是亏了300万。这真不是笑话。所以我们要明白我们在跟谁做竞争，目标到底怎么定！

目标的定位：

核心以利润为核心导向

第一个维度是以销售额目标，

第二个维度就是成本控制目标，

必须要明确的知道我的成本控制目标一直在什么，也就是说通过这个调控，我要清楚的知道我干的目标我能做多少钱！我能挣到多少钱！

第三个目标定位就是关于市场目标的定位。

我们要知道金标市场是什么？金标市场就是我们的主流利润市场，蓝标市场就是我们可拓展的市场；绿标市场就是我们资源的整合与多元合作。黑标市场就是我们的底限不能碰。

还有市场考核。

这里总结一下就是：

清晰的对自我准确定位，目标不是口号，一定要做到可是可践行，可实现。

我们做的东西它是有共性的，做事情是有套路的。

流程规划建设的目的：

1. 建立模块化的运作体系；

2. 明确各职能模块间的职权关系；

3. 高效链接各职能模块间的合作。

关于流程打造核心的延展思路和方向，更多在于我们的假设想。

这是这个流程从无到有，从原来没有流程到打造出来，都是通过我们的推演、预想、梳理、归纳、整理出了一个共性的指标，然后我们就某一个重要节点流程化、板块化的打造。

关于流程建设前的准备：

1. 组织流程的分类与梳理

2. 组织流程调研与分析

3. 组织流程框架设计思路

我们需要罗列清楚该职能板块他必备的流程是什么？

我拿客服来讲：

第一他需要客服的信息管理；第二他需要标准化的话术；第三他需要有客服处理流程。

我通过梳理发现这个三件事是整个客服部门必备的智能板块。然后我们要对我们现有的职能进行调研。

关于组织流程的构成要素及设计思路：

第一就是流程的动作

第二就是联结方式

第三就是判断决策

第四就是支撑条件

第五就是结果输出

流量呈现方式

关于这个纬度，我们公司做出了一个简单的流程板块图，第一个维度市场的分析，第二个与第三个是我们对整个产品的策划与卖点。然后在做其他。

因我的店铺对客服的要求是比较高的，所以我们整个流程规划事宜，按照我们的最重要的节点，第一原则对最紧急的事情重要办。所以我会对客服流程做一简单的拆解。

售前客服流程一般差不多。

售中的服务流程是什么样的？

在产品的销售过程中我们需要做的哪些事情都需要明白。

售后意义怎么处理？

形成标准的流程。

那么关于的关于流程的优化，有7个比较核心的要素，给大家分享一下：

1. 敢勇于打破及原有利益格局的本位思想

2. 将现在饿数项业务或者工作进行重新组合

3. 流程的步骤按新顺序进行

4. 为同一个工作流程设置若干种进行方式

5. 流程可以超越职能的界限，在最适当的节点把控

6. 提出多个流程改进方案，从成本、效率、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

7. 修订与流程改进方案配套的架构、人力资源配置、业务规范运程优化的要素。

也就是说，我们一旦有了流程以后，你原有的流程，原有的规范该推翻的就要推翻，我们原来的人力资源架构该该冲突的就得冲突。一切的核心就是围绕新流程走。

核心在于流程

组织架构的核心意义：

组织架构是根据企业的目标，统筹各部门间的和协作关系，高效链接各个部门合作，确定工作范畴，权责利分配。

组织架构特点：

1. 组织架构必须具有共同的目标，

2. 组织架构必须有紧密围绕公司运行流程配置，

3. 组织架构必须有分工与合作

4. 组织架构必须有适应当前和未来的环境

我们经过二次优化的结果，把原来的店长运营推广归纳成第一大板块就是流量中心，第二大板块就是转化中心，这样的分开了。然后就是新增的财务结算。

关于流程和组织架构之间的关系

组织架构的核心就是紧紧围绕公司运行运作流程进行人员配置，通过对岗位职、责、权的明确划分，高效的将“人”串联起来。

最终总结就是，目标一致，思维一致，行动一致。

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