客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在一个品牌上，这对于有着丰富江湖经验的经销商们来说，绝不是一个好消息。所以，在经销商的理想中，或多或少都需要一个“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合，就上房揭瓦，也不会让这个“黄金配角”，登堂入室，反客为主，免得招致“正室”的不满，而导致自己的利益受损。
这就是我们在经销商管理中，经常碰见的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里(同一个经销商)吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前基本是呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱，家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。
这种情况多不多?应该说是很多。很多大的耐用消费者企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听招呼的经销商，偶尔也会找个其他理由杀一儆百，以儆效尤。经销商们为什么在这样的高压之下，还是一有机会，就会引进新的竞争品牌?对!这种欺男霸女的事儿，厂家至少不敢明目张胆的来，真要闹翻了，经销商还占个理儿;二是经销商也需要备胎，商海沉浮，龙生九子，谁知道哪个儿子能养老送终?哪块云彩会下点毛毛雨呢?
正因为如此，寄人篱下的老二，既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，你找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了，经销商不兑现，很多时候，你又能咋滴?“剁”掉经销商，再换一个?你的市场又浪费了一年时间。
对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成备胎的品牌，如何调动经销商的主推意愿，实现从幕后走向前台?从根子上来说，就是让经销商相信，你的产品不仅有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把它分为七步：
老二品牌进入新市场，最错的招儿是什么?独家经销!吊死在一棵老歪脖子树下。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在某几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，你的品牌还真难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛逼，销量越大的经销商越牛逼，被经销商一唬两吓，似乎不给做独家，你的品牌只能是一个嫁不出去的老姑娘。结果，你就真的稀里糊涂地签了独家经销，满怀希望地等着年底拿胜利果实，最后，现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这个时候你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。
对于行业老二进入新市场，从大策略上，开独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大实力，牛皮吹得有多响，他可能压根就没打算完成任务。销售任务签得再高，对他也不过是一纸空文。
所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是，不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的备胎，你自己也要多找几个经销商做备胎。因为毕竟你还是行业老二，不至于年老色衰没有人要。
接下来你得分析咱和“正室”的差别在哪?一般来说，行业老大的渠道利润基本被打得比较透明，但制度比较完备，推起来比较轻松;行业老二渠道利润较好，但可能有些销售支持跟不上，经销商推起来比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚不多。很多人认为可以和老大打打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，第二步，是找出“正室”令人最不满意的地方后，找准侧面进攻。比如可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。
第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都在把你当备胎。首先，经销商需不需要备胎?当然需要，尤其是品牌老二当备胎，经销商尽享齐人之福。其次，经销商最怕什么?怕的是备胎万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。
你能不能把所有经销商当备胎?当然不行，你得在这里面找个“正宫娘娘”。这个“正宫娘娘”有两个特点：一、竞品在这个经销商的销售额占比，相对其他经销商比较小;二、符合第一个条件的经销商中，销售体量居中。最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍;选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。
你要做的第一件事，就是用最高的拜访频率拜访这家经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：你咋天天往老赵哪儿跑?
这个时候你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：没啥事，没啥事!我跟老赵打了个赌，赌老赵今年只要用心推我们的产品，今年每月销售额肯定是XX品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标的话，明年我免费给他家做长工!我现在天天盯着他家的库存呢!
其他经销商怎么想?他一定是记住这个事儿了，还会想，你咋不往我家多跑跑?人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了!
第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商，设立主推奖励。做零售的可以“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成，都给单次奖励，这个时候经销商至少有了推的动力，市场的见面率自然提高;
我们没有老大品牌财大气粗，但是我们可以将资源集中在一个客户，形成局部优势。较高的市场见面率，也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励?耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品是1000万，我们可以以此设定一个提点基数，比如说50%。只要今年我们每月、每季或者年度的销售额超过竞品实际销售的50%，也就是今年不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，我们就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给你翻倍奖励，占比越高，奖励越大(奖励大小看企业的资源情况)。这样一来可以压缩竞品的生存空间;二来即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，也就是给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大好，只是新来乍到，市场知名度不如对方。单个客户为提高本品销售额占比，自然会全力以赴地推荐。
由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效(防君子不防小人，留个气眼在这儿)。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策来之不易;二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价;三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。
第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据，和其他客户的与主要竞争对手销售占比的比较数据，做成表格定期发送所有客户。让所有客户都见证，你天天跑的那个客户，那个和你打得火热的客户，本品与竞品的销售对比数据，渐渐发生着的明显变化(记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，这是保护经销商隐私)。这个时候，那些经销商至少知道，你经常跑的客户，还真显得有点不一样了。坚持一年下来，本品和竞品占比的对比数据，就会深深嵌在他们的脑海里，对于真有替换价值的新品牌，自然就有了机会。
有人会说，你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意把数据掺水?当然有可能。所以，第一你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为这涉及到他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给你;第二，你在问这个数据之前，你得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，这个时候报给你的数据，自然会偏低，但至少接近真实数据。也有人说，你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假啊?我说，肯定会。但你的目的是用树典型的方式，让其他经销商相信，这个东西真能卖;典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢给别人说，何况你手上还有审核权，这本账划算。况且，为了减少心理负担，他肯定也会尽可能地提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。
所以第六步是干什么?天天不懈地去各个经销商那里煽风点火。
“哎哟，老赵上个月相对占比数据又提高了5个点!”
“听说老赵这个月又接了一个大项目!”
……
要在各个经销商心里造成老赵的销售形势一片大好，天天红旗招展，日日锣鼓喧天。
第七步，你这样干了以后，可能10个经销商，有5个动了心，3个还是观望，有2个经销商依然是无所谓的样子。你该怎么办?是不是想办法把那两个经销商争取过来?我的理解是，做销售，没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的，就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。
销售是个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要从备胎到登堂入室，时间和时机都很重要。如果仅仅是以销售额为指导，去年300万，今年上半年就要做2000万，这是赤裸裸地逼着销售人员去冲货和压货，这关乎另一个话题，有空再聊。
