杨浩涌复盘了创办赶集来犯下的错误：其一，在公司高速增长时管理和文化跟不上，其二，在主营业务没有获得盈利和优势时，开始扩张进入别的领域，比如团购、短租。由于这两个错误，赶集在2012年进入最困难时期，员工从高峰时期的2500人骤减到900人。
他认为，早拿到钱是甩开竞争对手的重要因素，但在拿到钱的同时创业需要节奏紧凑而有力，公司管理方面难以请到大牛的早期团队要把中层团队做好。
以下是杨浩涌演讲全文：
今天在座很多都是创业者，我今天讲的是每个创业者都关心的竞争的事情。很多人都在不同的场合讲过两句话。
第一句话是跟自己的团队说的：“我们不要去关注竞争对手，我们专心自己就好了”。
第二句话可能很多人也讲过，就是跟同行或者投资人说的话：“市场这么大，大家都有机会，我们和竞争对手都可以做得很好”。
其实现实的情况是这样的，相信每个人创业所处的领域的别说非常要创新、变革的行业，每个创业者刚刚开始，不管是A轮、B轮甚至是C轮公司，可能跟竞争对手加在一起只占这个市场的10%，还有90%的市场是没有拿到的。你可能注意到，在当前这个市场你和竞争对手拿多少份额没有太大的区别，重要的是剩下5-10年你能拿下剩下这90%市场的30%、40%还是70%，这决定你将来在这个行业的地位和发展前景。在竞争中，技术是非常重要的，“势能”是创业者要考虑的事情，并要把竞争考虑在内，建立自己的势能。
赶集曾犯的两个错误
2011年，我们（赶集网）拿了约6000万美金的融资，融资之后，春节发生了一场广告战，春节那轮差不多打了3000万人民币，打完广告我们流量涨得非常快，DAU从200万涨到400万，两个月内翻了一倍，这是非常好的结果。
然后我们就开始扩张，我们的对手58同城看到这个情况以后，内部定的战略是需要双倍的广告去竞争，所以他们也拍了一条广告，说“一个神奇的网站”，从2012年4月份两家开始激烈的竞争，我们看到他们打广告以后也开始跟进。
2012年，我们团队犯了很多错误，我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。
另外，我犯过的一个错误是：在主营业务没有获得盈利和优势时，开始扩张进入别的领域。
我是一个创业者，从产品研发出身，2005年开始创业，2011年公司融资时差不多100人，2012年从100多人涨到2500人，我们同时还做了很多业务，包括蚂蚁短租，包括团购。
从100多人涨到2500人时，我们的核心管理团队没有一个人管过超过2500人的队伍，我们当地的销售卖广告是亏钱的。这样的话，公司很难持久，所以2012年年底亏了很多钱，人员降到了900人，这是非常惨痛的经历。
2012年时候我们开始缩减，把所有的广告撤了，58的线下团队管理得比我们好，它的广告一直在打，打到2013年时我们好不容易拿到一轮融资，4000万美金的救命钱，我们团队跑到北京郊区去讨论58竞争优势。我们把竞争对手所有的优缺点都列出来，最后发现所有的优点全部在竞争对手那，而所有的缺点都在我们那。此时我们只有一个机会和优势：竞争对手不重视我们。
后来我们去看市场上所有数据时，发现我们当时是非常惨痛的。我举个例子，当时的势能已经跑到竞争对手那去了，我们两家都去投hao123这个广告，都花100万，我们一天的流量可能只有90万，对手用同样的钱买170万的流量，这个仗就很难打了。
做用户调研，问用户为什么选择58而不选择赶集？我们得到2个答案：
第一个答案是：“用58用惯了”；
第二个答案是：“周围人在用，所以我用了”。
这时新用户被影响了，这样的情况去竞争就变得很难了。我是个非常幸运的创业者，在后面两年时间抓住竞争对手放松的机会，最后做到合并。
早些拿钱是甩开竞争对手的重要因素
创业的势能像什么？就像你和你的竞争对手在平静的海面上划一个船，如果有一个浪推着你，导致的情况是什么？对手滑两下的时候，你可能只需要滑一下就可以了，而且你的速度可能比它还快，这就是我说的创业的势能。这个势能体现在一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。
势能在创业里面是非常重要的，像媒体和用户提到这个行业的时候先提谁，这样的势能建立起来时，会发现你不用花广告，它可能排名跟你差不多，这就是要不断地去建立势能。
关于建立势能有很多建议，我一直觉得在创业里面，不管是寒冬还是特别好的时间，都有机会甩开竞争对手，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以早些拿钱作用非常重要，“拿大钱、不差钱”，给团队这个信息，给竞品压力，给资本信号，占领用户的心智，获得媒体和第三方的认可，在如百度指数等平台上获得第一的品牌影响力。
团队的势能也非常重要，一旦你获得这样的势能，会让剩下的事情跟着你走，你尽早拿钱去建立这样的势能，然后去建比对手好得团队，公司里面早期的文化非常重要。
公司人在几十人、一百人的时候，你跟他们讲你的梦想、你的愿景，建议把早期人打造成同一类人，让所有人看到这个公司的时候感觉都是一样的。因为到后来几百人，等你想建的时候就非常难了，这些人会被前100人影响，如果前100人打了鸡血、非常拼命，后面的人会被他们影响。如果早期没有这样的团队，后期想再打造这样的团队，就会很难。我想更多的是要有一个团队，能够去拼刺刀但不要去拼刺刀，近身肉搏是好东西，但不要去做，因为兵法里说“杀敌1000，自损800”。但当你建立一个势能后，做到对手滑两下，你只需滑一下，只有这样才能决胜千里之外。
讲完势能以后我们再看一下节奏感，第二个词叫“节如发机”，创业需要节奏，紧凑而有力，早期的创业公司不要去定一年的计划，你能看到下个季度其实已经不错了。
在这个时候创业模式也要在大规模推广前回归商业的根本，算好企业的BMI指数。BMI指数就是你的运营体系是不是足够健康，这里面包括你一个用户的时候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用户在他的生命周期给你贡献多少钱。这些东西算好了以后需要把这个拳头非常快的打出去，而且非常有力地打出去。在BMI指数做好前，做任何推广都是非常伤害公司的。
难以请到大牛的早期团队要把中层团队做好
团队的建设也是一样的，在A轮的时候很难请到大牛，但是不建议在第一时间把这个团队打造到最好，把自己的中层团队做好其实更重要。另外，还是要借助资本的力量，很多问题在当前阶段解决不了的时候，找人的问题、技术的问题、市场的问题，借助资本的力量把自己带到下一个阶段，所以不要在融资的估值上太去纠结，拿到一个知名机构给你投的钱，拿到一个比上一轮融资高四五倍的钱，用这个钱解决你当下解决不了的事情。
第三是目标，定动态目标，而且一定要定高目标，在公司内部很多时候要定一个月和三个月的目标，我们有长远的梦想，但是对全队要求的时候不要定全年的目标，因为永远看不清一年后发生什么样的事情。定一个高目标，做自上而下发动时候，激起斗志把目标实现。所以创业要，不要纠结在一个阶段所有的问题，借助资本的力量把公司快速带到下一个阶段。
这也是孙子兵法的一句话：“是故善战者，其势险，其节短”，发动的攻击一定要短促有力，不管是市场营销还是打攻坚战，一定要短促有力。
