目前德邦全体管理人员99%以上都是通过内部培养和提拔的。德邦通过精细化管理，不断降低劳动强度、提升员工的福利与待遇，完善自荐、推荐体系，促进了德邦人才梯队的不断优化升级。德邦为了让员工迅速成长，成立了专业的培训部门、建立了标准的培训体系。从员工入职到每一次晋升，都需要经过专业的学习和培训。在德邦的管理层看来，员工是德邦长远发展的宝贵财富，也是维系公司与合作伙伴、消费者情感的纽带。德邦为员工提供的不仅是工作，更是可以实现职业梦想的通道。

正是这种人才优势，使得德邦从一家货运公司跻身为国内物流行业的领军企业，截止到2016年4月，德邦已开设6 400多家标准化的门店，服务网络遍及全国，自有营运车辆9,900余台，全国转运中心总面积超过124万平方米。2015年，德邦入选“中国年度最佳雇主百强”榜单。在此之前，德邦物流就曾获得“2014大学生就业最佳企业百强”和“行业就业最佳企业”两个奖项。

近年来，经济增速放缓、电子商务崛起，给物流行业带来冲击，物流企业的并购迭起掀起了物流行业更为残酷的巨变期。过去德邦年业务增速在40%-60%左右，但最近一两年增速放缓，营业额的增长来自价格变化及新业务。德邦于2013年开始上马快递业务，2015年第一次被纳入菜鸟网络的双十一配送体系，从toB业务到toC业务转变，并从直营到直营+加盟模式。2015年德邦提交IPO申请，启动上市之路。如今，德邦正在从一家快运公司逐渐转型成为覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商，德邦也正在从低调内秀的隐形神话走向全公司开放，并致力于打造以客户为中心，以进取者为本的组织活力。

“物畅其流，人尽其才”

员工是企业长远发展的宝贵财富，也是维系企业与合作伙伴、客户、消费者情感的纽带。在德邦，人力资源与企业文化为德邦董事长崔维星所最为重视，“物畅其流，人尽其才”。2009年，德邦总部迁到上海，开始进入快速发展阶段。这一年，德邦人力资源本部副总裁等如今在人力资源部门担任重要岗位的高管陆续加入德邦，从本科应届生，到能在员工人数超过9万名的德邦独掌一方天地的企业高层，仅有短短数年，而这正是得益于德邦独特的人才发展战略。德邦管理层的平均年龄只有二十六七岁。这样一支年轻的管理团队，如何成就德邦的快速、多元化发展？

德邦的高管经历大多类似：从应届毕业生或毕业两年内的毕业生进入德邦，在一线门店熟悉了解公司业务，然后根据每个人具体的特质、能力以及表现，被分配到各个不同的职能部门，并在不同的岗位上进行轮岗。2009年时，德邦的网点约600家，而7年之后，网点数已超过6 000多家，因业务快速发展而释放的管理岗位，员工在7年调动10个岗位的情况屡见不鲜，德邦各层级高管的平均晋升周期仅为20多个月。

德邦的“人才画像”

根据德邦招聘服务部高级总监介绍，十年之前，德邦就先之于同行，开始在校园网罗应届毕业生。在这个过程中，德邦结合内部成长的优秀管理人员的共同特征，摸索出自身的“人才画像”，背后的逻辑则是因为物流行业较为艰苦，且德邦正在全国快速扩张，需要能够吃苦耐劳、抗压能力强的人，同时人才也需要比较灵活、思路开拓、创新意识强，能够接受德邦快速发展而产生的调动，希望通过自己的努力改变命运。

因此，德邦校园招聘版图上，较为侧重中西部和东北部的院校，例如，武汉、西安、东北和西北等地的高校，如西北农科大这个用德邦的话说是“学习如何种花花草草”的学校成了德邦的人才基地。德邦秉持的原则是，与其选择一流院校的最末端的毕业生，不如选择二流院校顶尖的毕业生。从人才软性特质而言，物流行业基层工作需要从事一定的体力劳动，此外，在招聘的过程，还会考察候选人的表达能力、沟通能力、执行力以及团队影响力，这就是德邦的“人才画像”。

在德邦总部，招聘管理团队有30人左右，主要负责德邦招聘的统筹以及规划，具体包括制定招聘标准、统筹招聘资源、监控招聘数据等,分散在全国各业务区域的招聘人员100人左右。

此外，德邦在招聘时非常注重不同层次人才的结构比例，根据整个公司的发展阶段以及业务的具体情况，设定不同层次人才的招聘比例，从而降低人才成本。每年，德邦校园招聘时本科生的数目在2 000人左右，硕士及以上级别的数目为200-300人，社会招聘的数量则根据具体职位的缺口进行设定。

在德邦，频繁轮岗的现象已经是司空见惯。轮岗次数越多，对公司熟悉了解程度越高。在招聘的过程中，德邦首先向候选人传达一种观念，德邦的员工需要随时接受包括地点和职位上的各种调派。同时，轮岗也是德邦培养提升管理层能力的重要手段。对于人力资源管理者而言，了解业务是有效管理的基础。事实上，从业务线条转岗到人力资源部门，也是人力资源管理者提升自身管理水平的重要途径。

借助新技术和新渠道网络优秀人才

社交网络时代，信息更加透明，企业形象也传播得更加迅速。因此，在招聘过程中，企业需要真实、公正。如果企业为了吸引人才，故意夸大自身的优点，对缺点却避之不谈，当应聘者入职之后发现现实和宣传的有很大的落差，引起的离职和负面传播，是对企业整体形象更深的伤害。德邦在招聘的过程中注重实事求是，向毕业生呈现的德邦真实的情况。

社交网络对招聘方式也产生一定的影响，传统的校园招聘已经搬到了线上，例如腾讯、阿里巴巴、百度等高科技公司已经在互联网上直播招聘会。因此，德邦在校园招聘的方式上也进行了诸多变化，从常规的校园招聘变为线上线下结合的招聘方式。

同时，招聘方式、雇主品牌宣传方式以及招聘工具发生了变化。德邦正在开发自身的移动招聘管理系统，未来所有的招聘都会移动化。

因此，德邦非常注重通过雇主品牌的建立与传播来加强员工对企业的认同感。例如，在德邦，司机往往具有强烈的自豪感，因为，司机薪资高于行业平均水平，德邦也为司机进行高级别的驾驶配置，而德邦司机的录用比率为不到1% ，真正的是百里挑一。

德邦进行招聘需求分析时，更多是借助数据技术进行分析，根据公司未来几年对管理人员的需求，以及整体人力成本的预算，对各条业务线的人员进行盘点，了解人员现状，结合人员的成长周期来制定未来三年的人才规划方案，对管理人才和专业人才分开规划。

借力咨询：打造客户导向的高绩效文化

在德邦，流行着很多段子：“德邦一块砖，哪里需要哪里搬”、“先搬一年货，再做轮岗”，这些段子的背后是德邦将近二十年发展历程的浓缩。

德邦为员工提供一个平台，汇聚员工的力量,让平凡的人共同干出不平凡的事业。

“招对人、发挥人、培养人”这就是德邦文化形成的基础。从一家货运公司发展到员工人数达到九万人的大企业，德邦的管理方式中无处不渗透着德邦独特的文化印记。

招到合适的人才，充分发挥员工的才能，为其提供完善的人才培养体系，这就是德邦人才管理的精髓。对于很多人而言，物流行业给人印象还是较为低端的行业。对此，德邦选人时注重二线城市的一流院校的学生干部，吃苦耐劳型。

在德邦，管理人员会频繁轮岗，在进行轮岗规划安排时，首先根据管理人员实际的绩效表现进行评价；其次，结合管理人员个人的意愿，对其轮岗进行规划和安排。德邦对总监层级以上的管理人员进行逐一盘点，遵循以业绩为导向的人员流动的原则，对于高管而言，每年根据绩效进行复盘，奖励和淘汰分明。

对于德邦而言，从白手起家的货运小公司到如今数一数二的物流行业领军企业，德邦在人才培养方面也在摸索中不断完善。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。借力咨询是让谋求变革的德邦走上了一条适合自身的务实发展之路。

物流行业本身在人才培养方面起点较低，行业内缺少可以效仿学习的对象。同时，德邦管理层在上进肯干、执行力、抗压能力、学习能力和沟通能力方面的优点非常突出；此外，由于德邦人才几乎都来自校园招聘，在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。于是，从2011年起，德邦开始引入麦肯锡、IBM、美世等世界顶尖咨询公司的力量，借助咨询公司的专业性及成熟的方法论补足德邦人才的短板，并开拓德邦人才的视野。迄今为止，德邦共投入4亿多元，借助外部咨询公司的力量实施了53个项目。借力咨询成就了德邦史上规模扩张最为迅速的阶段，网络门店数量从1 000家飙升至6 000多家，员工总数从2万人增至9万人；德邦的年营业收入也从20多亿元提高到100多亿元，并开始涉足快递业务领域并迅速站稳脚跟。

在每个咨询项目中，德邦都把人才培养列为首要目标。传统的咨询项目中，咨询公司对企业具体问题进行诊断，然后交付解决方案。但是，德邦引入咨询项目时采用了全新的方式：每个咨询项目中均有德邦人的参与，并根据业务的需要，以1：2以上的比例将德邦人才配置给咨询顾问，即1位咨询顾问，会有2-4名甚至更多的德邦人一起参与全程进行学习，而原本应该由咨询顾问交付的解决方案最终也由德邦参与项目的人员来呈现。能够参与咨询项目的德邦人均是德邦最优秀的人才，不仅业绩好且具有极大的发展潜力。借力咨询的几年来，德邦共有超过2,000名管理人员参与到咨询项目当中，职能高级总监中有咨询项目经验的人占比超过80%。与咨询公司的合作，解决了德邦校招人才在专业上的短板，也更有利于德邦人才体系的建设。

德邦人有着非常高效的执行能力和落地能力，借力咨询，不仅学会了咨询公司的专业技能，更是通过在咨询项目中的锤炼，内化、研究出一套适合德邦的体系，并在德邦推进、落地。德邦学院所扮演的其中一个角色就是将咨询公司的方法论学到，并内化，如领导力项目承接，需要落地哪些内容，如何做，设置哪些课程，如何测评，这些都需要德邦学院将方法论整体内化下来。

对参与与咨询公司的合作的德邦人而言，感受颇深。以领导薪酬绩效服务部的高级总监为例，2008年加入德邦后，在区域从事HRBP多年工作的他曾多次参与咨询项目，并根据企业发展需要参与与领导组织变革，按他的话，在这个成长的过程中，“脱了好多层皮”，如今他所在的薪酬绩效服务部负责整个德邦的薪酬、绩效的政策制定与落实，涉及九万人的“切身利益”。

“我很幸运，在这个岗位上，我接手了三个项目：长期激励项目、个人绩效变革以及新业务激励项目。” 让他非常自豪的是，其中两个项目他是项目经理。“我们这些从校园招聘进入德邦的人在薪酬绩效管理方面的经验并不足，当需要从事专家中心（COE）一些非常专业的变革研究时，有时会非常吃力，几万人的公司，变革的方向和力度牵扯面太广，影响甚广，需要借助咨询公司的力量。” 他所带领的德邦薪酬绩效服务部工作包括薪资制度的制定，如标准制定与核算等；社保与福利的统筹；劳动关系处理方案；以及个人绩效。而下一步他还将尝试薪酬绩效领域的共享中心建设。

与咨询公司的合作，改变的不只是德邦，也还有为德邦提供服务的咨询公司，这些全球顶尖的咨询公司甚至愿意为德邦“开小灶”，比如只提供标准服务、工具的咨询公司会为了德邦研究、定制个性化服务。

启动差异化机制 激活内部经营动力

流水不腐，户枢不蠹，企业发展到一定规模后容易产生大公司病，此时需要打破“舒适区”，让企业的经营活力永续。2016年，德邦将以业绩为基础开展个人绩效评价，对公司管理层进行末位淘汰制，也让优秀的人能够脱颖而出，让有梦想、有能力的人才获得更高的认可。在德邦，个人激励等级分为A、B、C、D四个等级，每个等级奖励的比例不同，且奖励的差异逐渐拉大，排在末位的也会被淘汰。

以业绩为导向的绩效管理让德邦人与企业的整体业绩紧密捆绑，劲往一处使。个人绩效差异化激励也打破了管理的平均主义，在保持每月考核的基础上，拉长绩效评估的周期，以半年或一年为周期对输出结果进行考核，从业绩、能力、价值观等维度对人才进行综合性评价。

对于德邦而言，从单一快运产品向多产品的公司转型过程中，差异化的人力资源管理转型非常重要，不同的业务模式，针对不同的客户，需要不同的人力资源管理体系。

目前德邦人力资源部门拥有600多名员工，其中各区域人力资源工作者超过400名。人力资源部门需定期与区域业务负责人定期进行沟通，区域人事总监要参与到各区域的各个会议，并陪同区域业务负责人进行客户访谈，发现人力方面的问题及时进行调整，真正契合业务发展。2016年，德邦区域的人力资源工作者的奖金分配将不来自于人力资源系统，而是源自当地业绩，让HRBP们更贴近当地业务；业务线的人力资源部门与业务线的业界相关联，而总部的人力资源工作者则与企业的整体业绩挂钩，保证公司层面的平衡。“我认为如果要走向差异化，必然需要经过三个阶段：先让奖金有差异，然后是部门间的差异，最后再打造岗位上的差异。”当德邦的差异化管理与人才的晋升、选拔、淘汰相关联后，对员工的积极性的提升非常有利，也能够激活组织的活力。

注重沟通，有狼性也有温情

走进德邦，你会看到华为的影子，墙上张贴了许多让人热血沸腾的标语。但是，另一方面，德邦员工大多是年轻人，人际关系简单，在这里你也能感受到校园般的气息。在德邦，管理层平均年龄二十六七岁。在德邦，有许多小人物奋斗努力的故事，大家志同道合，共同演绎平凡人“逆袭”的故事，这是德邦所坚持的原则。有狼性，也有温情，成就了德邦独特的文化魅力。

“除了招对人、发挥人、培养人之外，德邦还注重在内部打造简单的人际关系，树立风清气正、充满激情的文化氛围。同时，秉持以进取者为本，打造员工团队的高绩效。”正是这种独特的文化，德邦被智联招聘评为“2014年中国年度最佳雇主”。

德邦致力于营造一个简单的人际关系。德邦规定，上下级吃饭时上级买单，上级为下级倒水，不准收礼。

新员工培训时，德邦也非常注重企业文化的培训，提供了诸多书籍、资料向员工展现德邦的文化。例如，向员工介绍全面展示德邦发展历程的《德邦小传》、《员工手册》、《长青法则》等。此外，向新员工培养德邦的文化价值观、使命，行为规范。在这个过程中，德邦注重通过“讲故事”、“搞活动”的方式，用许多身边人的平凡小故事来讲述德邦人的心路历程。

德邦非常注重企业内容沟通，通过各种不同渠道让管理层和员工之间可以进行沟通。在信息传播的过程中，减小误差的最好方式就是减少传播的层级。在德邦，通过开发自己的移动办公平台APP，在APP里设立了德邦e站，通过搭建一个内部沟通的平台，鼓励员工在德邦e站发表自己对企业管理的看法，让员工自下而上参与企业的管理。最高层管理者定期举行各种会议，直接向员工传达管理意见。德邦还开通了员工热线，鼓励员工表达问题。让家属参与员工管理，通过定期的“家属见面会”，通过员工家人来提升员工的敬业度和满意度。在德邦最高管理层看来，德邦最大的社会责任就是通过回馈九万名员工及其背后的家庭，来回馈社会。

德邦的企业文化已经在德邦员工身上打上了深深的烙印。对于很多员工而言，进入德邦是第一份工作，怀有特殊的感情。

此外，德邦非常低调，强调务实做事，踏实干活。德邦对于管理层的要求“身先士卒，率先垂范”，以实际行动为员工做出表率。用制度来保障文化的贯彻落地，坚持以客户为中心，从部门名称“服务部、支持部”可见一斑。在德邦管理层看来，低调修炼内功才能打造强大的竞争力。

德邦的员工较为年轻，对于工作生活平衡的关注度并没有过度强调，因此，有竞争力的薪资待遇、特色的福利和快速晋升的机会构成了德邦的全面薪酬回报的主要内容。以德邦的特色福利为例：配车福利，一线的高级经理以上配车，在总部的总监级别以上人员配车；“亲情1+1”，给父母每个月汇钱，员工出一部分，公司出一部分；“全程无忧”则是一个覆盖面极广的福利包，包括结婚贺礼，生育贺礼，员工孩子全程的教育津贴等；“集体婚礼”，员工根据级别不同可在国内外举行集体婚礼，包括马尔代夫、巴厘岛等地。这些举措大大提升了员工对于德邦的归属感，德邦出现不少“夫妻档”。

打造强大的人才供应链 支撑企业战略落地

随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可持续高速发展的影响日益凸显。因此，人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。德邦非常注重建立战略人力资源管理体系，来支撑企业战略目标的实现。德邦的人力资源战略规划主要包括人力成本规划、人才布局、综合人力资源管理（员工关系、培训、福利）三大模块。业务支持部进行人力成本规划，组织发展部门负责人才布局和综合人力资源管理。

在德邦组织与人才发展高级总监看来，德邦内部的人才发展独具特色。“德邦的管理层很多都是80后，整个组织也非常年轻。在培养和发展未来年轻的领导人才方面，德邦坚持在实践中磨练管理者的领导能力。”

从人才整体布局上而言，每年八九月份德邦内部开始制定来年的战略规划，并于每年10月份向最高层进行汇报。同时，人力资源部门在人员规划和发展方面也着手进行布局。其中，最为重要的是成本、组织、干部三个模块的分析与布局。在德邦，主要通过轮岗、项目、培训三种方式对管理层进行培养。人力资源管理需要贴近实际的业务需要，才能真正为组织发展提供战略支持。因此，德邦人力资源部门极为重视内部管理者与业务之间的流动，既鼓励人力资源部门的干部轮岗去做业务，也积极吸纳业务管理人员来到人力资源部门发展，这样才能更好地为业务线提供针对性的人才方面的支持。

“培训的需求来自一线。”据德邦学院院长介绍，德邦学院承担着如何让员工能够对工作尽快上手，缩短员工在岗位上的适应时间，并从文化角度让学院能够认同德邦，留在德邦的重任。目前德邦学院常规性讲师约有1 024人，“我们会给新员工设定一系列文化培训课程，以及初步的岗位技能辅导。新员工回到部门之后，会安排一些工作任务，以导师训练的方式，不断提供业务技能。区域培训组也会配合业务部门，结合业务特色开展培训。”德邦学院的培训包括系列储备课程、管理人员的提升课程等。培训的方式主要以面授为主，针对文职员工则会提供移动化学习方式，如通过微信公众号推广等。

“竞争对手不断增多，德邦所推出的新产品其实客户并不是很清楚，这就需要有更多具有销售能力的人员走出去，推广我们的产品。在这个过程中，对于销售能力的要求会越来越高。”销售能力的培养是目前德邦学院的重点工作，为了配合和支持业务的发展，德邦学院将推出更多销售相关的培训课程，并基于销售能力的提升搭建更大的人才发展体系。

近年来，坚守直营模式的德邦也开始产生新的变化，并推出事业合伙人模式，借助德邦的品牌优势，实现合伙人的致富初衷。德邦经过20年的摸索，已经建立了一整套完善的标准化制度，包括门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等等，结合事业合伙人在每个阶段不同的困扰，德邦学院会设计相关的培训项目，以减少事业合伙人的后顾之忧，提高他们的管理效率。例如在事业合伙人签约到开业之间的45天时间，“我们会将事业合伙人的员工邀请到德邦自有的网点进行导师辅导，针对业务的各环节进行全方位的指导和讲解，在开业后持续进行指导，并让他们参与我们内部关于管理人员的培训。”

对于人才的培养与发展并非只是德邦学院的工作，而是需要业务部门与人力资源部门共同负责，在日常工作中领导需要给予员工指导和反馈，并让员工看到能够获得不断发展的机会。

在组织发展方面，德邦对于总监和高级总监级别的管理者以轮岗为主，所有机关干部必须具有一年以上的业务经验。随着德邦发展速度的加快，德邦的管理层也不断扩大。德邦有自己明确的干部管理机制，形成了高效的干部队伍人才供应链。德邦的干部选拔非常重视业绩，强调只有业绩排在前25%的干部，才有资格参加储备选拔，经过一系列选拔程序后，德邦会根据结果对参加培训的员工进行排名，排名位列前50%的才能达到晋升资格。

在德邦发展的二十年当中，干部选拔的标准也发生了很大的变化。在这个过程中，德邦经过组织战略研讨及文化的研讨会议、开展实地调研、访谈领导力标杆，并外部对标了GE、华为等标杆企业，共同梳理、推导、整合形成了德邦的领导力模型——“四力八条一核心”，即一个优秀的德邦领导者应以“对事业的激情”为核心，在洞察力（面对现实、客户洞察），执行力（高效执行、拥抱挑战），连接力（培养下属、横向协同），决断力（勇担责任、前瞻思考）等方面都有很好展现。

在德邦发展的早期，主要以储备干部、储备经理、储备高级经理的选拔为主要特色的干部选拔模式。2008年，德邦与咨询公司合作，设定组织不同管理职位的能力素质模型。同时，制定干部选拔的标准。2012年底，德邦与IBM共同对不同层级的管理者培养选拔的流程进行梳理，并重新制定了干部选拔的标准。

2014年，德邦开始与美世咨询合作，持续开展了长期激励项目、个人绩效项目、新业务架构与激励项目，制定了一系列的干部激励计划。其次在干部管理上，对现有干部管理制度进行持续改善。2015年，德邦对标华为，开始进行人力资源制度的持续改善，学习华为在人力资源管理方面的优秀实践经验。通过开放式学习他人的做法，重新思考德邦自身的人力资源管理模式，形成未来人才管理的蓝图。对标华为在干部管理方面的做法，结合德邦现状，制定出适合自身的干部管理计划。截至2015年，德邦在岗的14名副总，90名事业部高级总监、400多名总监、超过1 000名高级经理和超过7 000名经理，都是通过内部的储备选拔机制层层筛选出来的，同时德邦对人才数量和结构也有比较明确的规划。

近些年，德邦开始涉足一些新业务领域，比如快递、仓储、事业合伙人等，对组织人才管理提出了新的挑战。“对人力资源部门来说主要还是业务的需要，德邦以前是开网点，网点驱动收入，对我们的要求比较简单，我们要保证公司所有的管理人才供给是德邦的第一要务。”但如今德邦五大业务齐头并进，逐渐发展，业务部门对于人力资源部门的要求更加多元，客户的要求更加多元，对于管理人才的要求也更加综合，因此在人才的管理布局和规划方面，也在发生变化。德邦推出“3+1机制”，员工在一个岗位上工作三年，超过三年后，如果业绩在平均水平前50%的，可以再工作一年，若业绩持续保持在平均水平以上，“一直可以在这个岗位上干上去”；如果超过三年以后，业绩在后50%，就要被轮岗。人才在岗位上“能上能下”是德邦的特色。在人才的发展方面，人才选拔的速度正在调整，“我们希望人才在有些岗位上能够逐渐沉淀一段时间，在专业领域上的造诣更深，因此，三年任期以内的，就不考虑变动。”

组织变革的核心是变革管理。但是，很多员工甚至管理者对变革都存在一种“恐惧心理”，担心变革失败。因此，变革的沟通必不可少。在推行末尾淘汰的前期，德邦管理层向员工进行沟通，淘汰仅仅说明员工暂时不适合这个岗位，并非对员工能力的全盘否定，同时员工未来也有机会重新上岗。

随着公司业务规模的不断扩大，组织架构也随之发生变化，将会对管理层提出更多更高的要求。对于德邦而言，快运是主要业务，目前每年营收在100亿左右，但是，快递业务也是德邦近几年重点发展的业务，今年将会达到近40亿的规模。因此，传统的职级架构基于快运业务，而随着快递业务的发展，也会出现更多新的架构。对于管理层而言，也意味着产生更多的晋升机会。

对于企业而言，人才已经成为企业最为核心的资产，德邦也不断加大人才培养的力度，制定“长板凳计划”为企业未来发展储备优秀人才。德邦管理层认为，要保证长远和稳定的高速发展，既要储备大量具有创新突破能力的人才，还需要众多业务熟练、稳定性强非文职岗位工作者。常常被其他企业忽视的文化程度偏低的非文职类员工，如保安、接送货员、司机、理货员，同样受到德邦的高度重视和积极培养，其专业水准、技术水平、业务能力均处于行业前列。到目前为止，德邦物流99%的管理人员均由内部一线工作岗位培养产生，并借助于专业类和管理类晋升通道以及丰富的培训计划，不断晋升。