从苏宁6年的转型变革来讲，我们认为这场变革一定是脱胎换骨的改造。
企业应当怎么办？我们整个外部的生存环境改变了，就像我们今天突然被扔到火星怎么办？
我们经常提到一句话，叫趋势大于优势。过去每一家企业在各自的行业里面，拥有了自己的地位和优势，我们怎么能够延续我们的优势，是我们未来发展的一个根本的保障。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存。
互联网经常用一个词叫颠覆，我觉得这个词没有错，这个时候，我们必须要明白一点，任何企业不能再老是幻想着，我过去有什么样的优势，我还幻想着把这种东西延续下去，打败新的互联网对手。我们必须要顺应整个大的趋势的发展，顺势而为，主动变革，在这个变革过程中还必须要快，速度是很重要的。如果没有快速地改变自己，在这个过程中我们很可能就会被边缘化、死亡，这是我们企业面对互联网变革的时候必须要采取的态度。
每个企业要脱胎换骨，这种变革一定是系统化的，从整个大的战略目标，从业务规划到产品，到整个营销的模式以及包括我们讲的组织、人才、文化等等。任何一家企业如果还想局部调整，他的变革一定会失败。这是苏宁在面对互联网转型的时候，我们在一些认知上的总结。
苏宁是如何转型“裂变”的
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，而恰恰是在这一轮互联网变革过程中，我们对自己做了一个脱胎换骨的改造，我们从2009年开始，用了6年时间，到2015年完成了这一轮的转型，可以说这一次的转变是史无前例的。
苏宁从传统的线下实体店，通过终端的调整构建、通过全生态链的构建，最后形成现在的格局。因为变革探索是国内和国外同步，甚至中国在某些方面走得比国外还要独特而领先，所以苏宁找不到任何一个先例，所有的东西都要自己去摸索。苏宁用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营，也构建了一个融合为一体的全渠道的布局，最终我们也在我们为消费者提供的产品方面，也实现了一个叫全价值链的服务体系。
具体来说，我们作为一个零售企业，我觉得互联网给零售企业的跨品类的拓展提供了前所未有的契机。
过去我们要做超市、做百货，我们必须要线下选址、开店、建供应链、建商品体系、建物流等等，这是一个相当庞大复杂又很难的。互联网在这种技术的促使下，使得我们在跨类经营方面，有了一个极大的便利。比如，苏宁在转型过程中，受到线上互联网企业冲击，尤其是电器类产品，由于它的产品标准化很高，使得我们被互联网的冲击影响是首当其冲的。好在我们把握了自己调整的方向，我们随后在我们自己完成的整个电器的全面互联网以后，反过来用互联网的工具开始进攻其他的品类，从传统电器延伸到超市、百货、母婴、家居、建材、医药等等，我们进入这些品类的时候，根本就没有实体店拓展的那些繁重的包袱，通过互联网构建这么一个店，通过开放平台构建商品供应链，能够快速进入一个新的行业。
很明显的成绩是，苏宁2009年做电器的时候，虽然说实体店开得很多，全国几千家，但是SKU真正有效10万个左右，而现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。这是互联网对品类的跨界经营提供的便利。
作为零售企业很重要的就是终端布局。未来零售渠道的布局一定是线上线下融合在一起的，但是问题在如何融合？通过几年的摸索，苏宁现在对O2O模式已经形成了自己的一个全方位渠道的组合。
具体讲，就是在线上从PC端到移动端，到电视端，和线下POS端一起形成了四端融合，也就是说消费者你可以到线上，你可以到电脑上看，也可以在手机看，也可以在家里面打开电视，任何一个消费者能够触及到的端口，都会成为苏宁渠道的一个入口。
同时线下，我相信很多的零售企业面临着很困难的经营格局，销售规模在下降，价格在被打压，毛利空间在下降，成本在上升，所以关店是现在的很多线下的零售企业，恐怕是一个共同的趋势。店肯定要关，要调整，但是并不代表说线下实体店就没有空间了。人不可能单独的生活在一个网络的社会里面，而不去接触实体，线下店面有它自己生存的价值，关键线下店到底是什么模式。
苏宁也形成了自己的渠道，面对一二级的发达城市，主要是以大型的互联网化的云店作为主导模式，农村面对三四类市场，则是整个易购的服务站。不仅如此，还有更重要的社区，苏宁会开出苏宁小店，说是实体店，但都不是单纯的线下店，是互联网店面，有一个很重要的特点。顾客到店里面，既可以线下到实体店去，也可以通过线上APP或者其他端口进到这个店里面进行消费。苏宁小店只有100多平方，满足顾客各种品类消费需求，靠的是把整个互联网的出样展示和线下的实体展示融合在一起。
苏宁构建了一个以商品零售为基础载体的覆盖了物流服务和金融服务的完整的生态链。整个在互联网零售下，物流的服务消费者会越来越关注，在网上可以随便点一下，但是商品终归要通过物流送下去，因为物流的问题不是一个简单的后台配套部门，和商品摆在同等重要的位置。还有互联网金融的服务，和整个商品的销售也是越来越多。过去中国老百姓买东西都不喜欢赊账，信用消费一定是未来的重点，大家一定会有更多信用的消费，零售的消费信贷。由于在线上操作的特殊性，需要在线上有第三方支付工具，当你把你的钱存到第三方支付工具的时候，你会多出来一笔钱在里面，这笔钱压在这儿是没有价值的，怎么让这部分钱升值，牵扯到一系列新的互联网的，为消费者提供的增值服务，像理财、保险产品等等这些，这些都是围绕互联网的商品零售衍生出来的。整个苏宁在零售品类扩展终端变革的情况下，我们同时构建了一个庞大的物流和整个互联网金融的服务体系，和我们的整个商品的零售形成了一个组合，不仅是产品上的一种延伸互补，也是在引领模式上。也许以后在商品上面一分钱挣不到，但是可以通过我的物流服务、通过互联网的金融服务获取应有利润，这是企业盈利模式的改变，这种模式的改变，也需要我们思维上的突破。
转型，归根结底是管理模式的系统化再造
作为企业管理的部分，需要我们从组织、人才、激励、文化，这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年是一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。过去我们站着走的，突然一下子要求这个人既能上天飞，还能下海游，我们人体的结构、功能、气管是不是要改造？管理变革就是这么一个比喻。
第一个问题是关于组织变革的问题。在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。还有一个很重要的资源方面，必须要有文化。我们首先要明白，作为企业在变革过程中，我们的组织遇到了什么挑战？首先用户的需求越来越个性，中国从温饱走向小康，大家从过去基本的消费需求，你有什么，我能够买下来就已经不错了，这是基本配置。现在大家生活水平提高了，你总的需求在升级，一方面是关于品质的升级，另一方面是关于内容的拓展。娱乐文化产品越来越多，同样对于传统的商品，我们在品质方面要求越来越高。还有消费者的个性化需求越来越多，这就要求企业在经营过程中，要找到细分人群的差异化的需求，很难用同一个组织满足不同的需求。
第二个产品服务的多样化，跨界经营成为主流。尤其是开放平台的模式，使得很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，我就必须要分。
第三个是竞争的快速化。过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，使得中国所有的零售企业等于站在了同一个互联网的平台上共同竞争，这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法简单的想象的，是很残酷的。大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比我们开店的还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是我们面临的挑战。
碎片经营，内部协同，资源共享
苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。对于很多小企业来说，这意味着机会，过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，在满足这些条件方面，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业的成功的可能性。
对于大企业，要对组织进行改变，要让大的企业学会跳舞，增加灵活性。我们在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，最终变成，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题，就是我们大企业资源共享的优势和规模的优势。苏宁自己做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。苏宁现在已经完成一个转变，从我们过去连锁模式，我们基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部，在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。苏宁后台的这些专业部门，从财务、人事、品牌、法务等等，这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模，才能够获得相应的效果。所以作为大企业来说，怎么在这两者之间构建灵活的组织，可能会遇到很多具体的问题，但是这个方向不可违背。
建立“陆海空天联合作战”人才模式
人才方面，互联网经营的模式不太一样，因此在进行互联网化的同时，整个企业内部的人才一定会出现多元化。在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。
过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，我们总部人员结构专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，现在这些占比数量已经达到70%。整个总部结构发生了很大改变，我们用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占我们这个团队的45%。如果企业里一个中高层队伍40%的全部是新的队伍，给我们带来的冲击有多大。招聘本身就是一个巨大的工作量，因为我们还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放的引进更多的人才。
组织文化要构建命运共同体
价值观方面，我们要改变一点，过去的企业，我们经常用到雇主和雇员、老板和打工者的概念，互联网的背景下，这些概念都变成一个过去时。过去我们总是习惯性说，“员工要怎么样，要怎么办”，但是现在当我们作为一个小分队作战的时候，我们更多是说，“我们一起要怎么做”。我们对员工的定位要发生改变，我们不能把员工当做是一个被管理者，我们要把他当做是企业共同的所有者。从苏宁来说，我们进一步强化事业经理人理念，在我们苏宁大学校训上明确写着，要立足于企业平台，还要有自己的事业成就的目标。苏宁这个业务交给你，你有没有把这个业务做大做强的欲望，如果没有这种追求和信仰的人，是不能作为一个团队的负责人。在苏宁经营管理一系列看得见的变革的背后，在文化理念方面也必须要变革，这是相配套的。就像一个人行为变化的背后，其思想观念必须要改变。
从管理任务到事业驱动
在整个管理的模式方面，苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先。物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，你们会遇到越来越专业技术人才，现在90后、00后的人，他们的观念发生很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候我们基于前面讲到的，大家要把他当做一个团队的伙伴，当做是一个事业上的伙伴定位，我们在整个激励机制方面也必须要改变。具体的一个体现，首先是股权激励的运用，应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。另外在员工职业发展方面，也需要给予更多的政策，构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱，还要有自己的爱好和追求。这是在管理的模式方面，也要实现这么一个转变。
组织互联网转型成功的“心经”
当我们做了所有的工作的时候，最终能不能成功？这里还要再强调几点。
首先，互联网的转型要成功，企业的最高层必须要有一种坚定不移的决心，任何犹豫、怀疑都会带来转型失败。你作为最高层的领导，你只要稍微露出一丝的质疑，下面的员工就会停下脚步，没有自上而下坚定不移的决心的推动，转型是不可能成功的。尤其是转型过程中会遇到很多的挫折，一个互联网的转型，把我们整个市场价值打掉一半，外面的投资者各种各样的言论，天天在我们的耳边叫嚣，这是一个很大的压力。各种各样的压力摆在这个地方，企业的最高层领导要能够顶得住，如果顶不住，说回去了，或者想走捷径了，最终就会从这个行业中被除名的。
第二个要有敏锐准确的判断。现在大家能够从社会上看到互联网有很多的言论，有很多的大V，在说着各种各样的说法，很多说得很漂亮、很激动人心，是不是他说什么，我就要做什么？当我们认准了以后，可以坚定不移地推进，但千万不能随着舆论去走。大家能够看到很多几年前盛行的互联网企业，现在很多企业都已经关了。企业的经营和发展是一个非常复杂的事情，绝对不是说有一个很好的点子，就能够真正存续下去了，需要有思考判断和大量的实践。
第三个是速度。客观地讲，现在中国互联网化已经进入第二个阶段，第一个阶段是很多纯互联网企业以技术发起的变革，第二阶段是传统这些行业的企业利用互联网的技术手段改造自己，最终行业的主导者还是传统企业，但是我们要改变自己，而且速度要快。因为现在很多行业已经发生很大变革，如果迟一步，我们就赶不上了。变革方面有决心，动作还要快。
最后一个就是执着的问题。现在我们很多的小企业，由于外部大量的风险投资基金能够通过资本的刺激，在短期之内形成一个良好的业绩，但是很多人是考虑，当他做好了以后，再通过资本的手段转卖出去。我们作为一个实体的企业，我们要踏踏实实地把这个企业延续下去，因此要有一些资本的手段运用，但是最重要的把商品、供应链服务等等，这些基础的工作要踏踏实实地做到位，而且要坚持做下去。现在大家谈互联网的转型，当有一天彻底互联网化的时候，企业最终竞争还是在于商品、供应链运营效率、服务的品质、团队，还是这些传统的东西。我们不能为短期的策略性的调整的要求，最终把我们的方向迷失掉。这一点也是我们在转型过程中自己的亲身体会。
如果企业最高层在这四个方面坚持，我相信我们成功的机率会大很多。
