中国的零售永远都有机会，消费者一直在变，消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差，顺应消费升级，就可以赢得下一个零售的窗口机会。
这是一个受制于人，断腕求生的故事。
张良伦创立米折网，做淘宝返利起家，后发展到导购业务，年佣金收入过亿。看起来形势大好的时候，因为淘宝联盟风控系统误伤，导致米折网当月佣金被冻结。张良伦感觉自己的脖子被别人拎着。
贝贝网创始人兼CEO张良伦
「成或者败不是由你的努力决定，而是由别人决定。这是我最不能忍受的地方。这件事深深刺痛我，它是压死骆驼的最后一根稻草，哥们我真的要转型了。」眉毛浓密，鼻梁高挺的张良伦靠在软椅上，操着南方口音，音色沙哑，吐字清晰，告诉记者。
2014年4月，贝贝网上线，半年后交易额破亿。2015年，贝贝网交易额40亿元。
关键节点一：从非标品切入
1986年出生的张良伦，是阿里巴巴的产品经理，2011年拿了20万元天使投资创办米折网。贝贝网CTO郁佳杰是他在阿里巴巴的技术搭档，和张良伦一块创业，搭上电商爆发的便车，米折网交易额快速增长。但是，郁佳杰回忆，当时团队充满焦虑，上游电商巨头的政策经常变化，政策一变，米折网自己体验好的功能，难免夭折，用户体验并不掌握在自己手里。
2013年，形势急转直下。淘宝封杀导购网站，导购网站纷纷上演「出淘记」，美丽说、蘑菇街均是在2013年下半年基于自己的导购网站推出电商交易平台。
张良伦也可以在米折网基础上做闭环交易。米折网移动端上线，不到一年时间，流量就超过PC端过去两年多的量。不过，张良伦决定另起炉灶做一个移动电商。
米折网沉淀下来的大量数据为他提供了决策参考，除了服饰、鞋包、3C以外，母婴产品正成为下一个增长点。
张良伦没有采取激进的方式转型，他抽调了极少数的人员组成小分队试验。直到单月交易额过亿，才决定要投入全部精锐。
2014年8月，上线4个月的贝贝网拿到来自高榕资本、IDG的B轮融资1.5亿元。高榕资本创始合伙人张震说：「母婴电商发展潜力巨大，特别是二胎政策在当时呼之欲出，市场上没有明显的领先者。张良伦团队对电商的理解比较深，学习能力及执行力强，这从之前米折业务后发先至就可看出。」
和唯品会一样，贝贝网采取了特卖模式。米折网早期实验过特卖模式，但不顺利，后来看到其他平台做得不错，米折网又捡了起来，独立招商选品，但最终交易还是放在第三方平台，一时间流量增长显著。这是时间点的问题：特卖模式在移动端才具有更大的爆发力。
通常母婴电商切入市场，是从标品奶粉纸尿裤做起，通过低价促销，很容易把交易额做上去。但是，从红孩子开始算起，10年来没有形成一家真正的母婴电商大公司。
张良伦认为奶粉纸尿裤价格透明，用户粘性低，是典型价格敏感产品，很难赚钱。他决心要从非标品做起，从童装切入。
非标品的难度远远大于标品，但只要沉得住气做下来，价格空间够大，壁垒自然就能形成。抓到痛点、快速规模化、必须盈利、形成自己的护城河，这是张良伦给自己定下的四个目标。
流量和货源，是贝贝网首要解决的两个问题。贝贝网流量初期依靠米折网导流，用户量增长还算可观；货源是当时要突破的关键，要让供应商快速进来，并能带来性价比高的商品。贝贝网一方面尽量去工厂拿货；另一方面，则是把米折网时期沉淀的一批母婴供应商转了过来。
最开始的供应商都是张良伦自己在跑。他带着招商的同事去温州、湖州产业带，参加协会活动，积累行业人脉。两个月下来，大大小小跑了几十个供应商，温州当时有一个比较大的童鞋品牌，算是业内的意见领袖，张良伦跑了很多次希望他能进来，一直没有成功。倒是有一些品牌带着支持一下的态度放了一批货，张良伦也不要佣金，还补贴流量进去。他说：「关键还是销售量的增长，让整个传统行业看到这个平台的崛起。」
基于对米折网的信任，国内最大的童装品牌巴拉巴拉很早就入驻了贝贝网，但之后暂停了近一年时间。张良伦也能理解：一个一年卖几十亿的品牌，在他这一个月卖几千块钱，不符合商业逻辑。直到2015年4月贝贝网运营总监姜莹莹加入后，这种情况得到改善。为树立巴拉巴拉的标杆作用，姜莹莹首先调整其货品结构，使之更契合贝贝网用户；然后敦促对方保证新款及时上线，与天猫旗舰店同步；同时，姜莹莹通过前台将资源定向推送给巴拉巴拉。一方负责流量，一方负责转化率，很短的时间内，销售额大幅增长。
永远在和时间赛跑，随着用户流量不断引入，张良伦希望快速实现品牌的规模化。
2014年下半年，贝贝网联合创始人兼COO柯尊尧组建专门的招商团队。品牌要规模化，柯尊尧明确了三个方向：第一是来自米折的品牌，逐个攻克；第二是各地的产业带，童装协会、玩具协会，五花八门的活动，柯尊尧都去参加，形成圈子，全面突破；第三是一些知名品牌，点对点地长期打攻坚战。半年时间，品牌量从柯尊尧接手初期的几百个，迅速增长到两三千个。
品牌扩张速度快也带来鱼目混珠的问题——像同款商品以不同品牌重复铺货。买手团队不断通过抽样和神秘顾客购买，最后直接到厂家去学习。2015年初，张良伦清退了一千多个不合格商家。在贝贝网交易量不错，却突然被下线，被清理的商家与贝贝网发生冲突，有电话投诉的，也有上门找麻烦的。「哪怕交易量下降，他（张良伦）也坚持做最主流的人群、最主流的品牌。」柯尊尧说。
目前贝贝网SKU非标品占75%，标品25%。
关键节点二：增加自营业务
价格战能够引客，但做大规模的关键是留客。「创业者的护城河很重要，把非标品做起来后，拓展新业务时有更大的空间。老业务贡献现金流的同时还能提供很好的用户存量，让贝贝网可以继续去进攻新业务。」张良伦说。
价格战是任何一家电商都会使用的手段。有些品类，不愿意打也得打，不打就没有交易额，各种压力也就随之而来。对于贝贝网来说，像奶粉、纸尿裤这些品类占的比重并不大，压力相对要小，可以用其他品类反哺。「如果每天都在关注仓库里的纸尿裤、奶粉，那贝贝网永远在想的都是下个月如何比这个月卖得更好。没有交易额就促销，这是行不通的。」
张良伦选择了自营做奶粉、纸尿裤。自营是他做过的最艰难的决定，纠结了整整半年。他从阿里巴巴出来，团队也多为阿里巴巴出来的，本身做的是平台型公司，骨子里没有自营的基因。但张良伦现在认为：「这其实是自己给自己的一种心理设限。工作经验不过两年而已，都没有做过什么，怎么知道自己不能做呢？」
有员工在其他电商网站上买纸尿裤，尽管贝贝网平台上也有售卖，问其原因，贝贝网不是自营，不够放心。这让张良伦痛下决心。先从标品的自营入手，然后拓展到一部分热销的非标。先从跨境自营开始，再拓展国内品牌。决定要做了，张良伦的思路很快清晰起来。
平台型供应链找到代理商就可以了，但是自营供应链尤其是跨境的，需要直接联系品牌方。柯尊尧当时负责跑国外的供应商，忙的时候，五天在欧洲跑了十几个城市。刚开始谈的时候是先全额付款再发货，后来是付一半，现在统一改为供应商预先付给贝贝保证金，货款分两次结清。
选仓也是一个问题，从最开始的广撒网到后来聚拢做大仓，不断提高集中化效率是关键。目前贝贝在欧洲、香港都设有仓库，国内的保税仓设在宁波、杭州和广州。仓储面积单仓1万平米左右，总计近10万平米。
配送主要和物流公司合作，总部和总部直接对接，资源配置效率更高。目前单仓处理能力在一天10万单以上，跨境商品库存周转稳定在1个月左右，国内商品3周以内。
2015年，贝贝网全年交易额40亿，其中自营占比10%左右。2016年，自营业务占总交易额20%以上，奶粉纸尿裤占一半以上。
自营还是开始得太迟了，张良伦反思道。刚开始做的时候没有策略，什么好卖，什么毛利高就开始自营了，但其实是错的。应该从消费者的角度出发，像奶粉纸尿裤这些品类是适合自营的，有些品类则不一定合适。
贝贝网投资人、新天域投资部董事王蓓评价张良伦「执行力和学习能力极强。我和他经常在深夜探讨一些业务方向尝试的问题，他总是以『给我一段时间，我来交答卷』来结束我们的对话。而每次，他都特别守时地把市场深入分析及项目进展的结果反馈给我，推进速度令人惊讶。」
前一段时间，贝贝网自营业务上线山东大樱桃的预售。第二天，公司前台全部被樱桃塞满，顺丰快递员从上午到下午都忙着送樱桃。当员工主动在微信群里分享贝贝网上的各种自营链接时，张良伦知道，这件事情成了。
关键节点三：找到高水准人才
「当你还在十亿水平的时候，你要去找能操盘百亿的人；当你在百亿水平时，你要找能操盘千亿水平的人。」张良伦说。贝贝网最开始引进一位运营总监，对方平薪过来，当时内部还觉得工资好高。当尝到优秀人才的甜头时，张良伦一发不可收拾。
贝贝网营销副总裁蒋雨辰2015年9月加入，就赶上了双十一，当时公司没有专门的品牌团队，也没有专业的广告公司服务。张良伦和他两人连续两个晚上讨论所有创意，落实到声音的每一个抑扬顿挫。之后，在选择品牌代言人时，蒋雨辰筛选所有明星艺人，根据品牌调性、粉丝分类、用户人群匹配，甚至南北差异沉淀下三四个，再在贝贝网平台上做用户调研，定下了刘涛。从调研、洽谈到签约，一共7天，刚好赶上了《芈月传》开播。
郁佳杰（左） 张良伦 柯尊尧（右）
2016年3月8日，贝贝网自营业务迎来第一次大考。所有员工加班加点，也完全不够，严重时一个星期都没发出货。最后实在调不到货了，一个一个地打电话给用户，取消订单，直接退款赔钱。
销售额的稳步增长关键还是在老客，而维持老客的持续购买，靠的是好服务、好产品和好运营。以发货时间为例，做平台的电商自然比不过做自营的，供应商为什么要先发你的货？
贝贝网服务体验中心副总裁李洪俊来自京东，2015年9月举家南迁，加入贝贝网。当时贝贝网的自营业务上线不足两月。李洪俊收集用户投诉发现：第一是商品质量、第二是物流、第三是售后。三者无一不是平台型电商公司的痛点。
之前有商家卖过期的巧克力，体量还不小，李洪俊直接把这家商家给砍了。内部还有过不同意见：只是一个商品出问题，是否需要将整个商家砍掉？
为了解决物流的投诉，李洪俊走访了大量商家，物流问题分前后两个部分：商家未按时发货和物流公司配送不及时。
对于商家而言，不可能出现有货不发的现象，问题主要还是库存周转。大环境不景气，商家没有充足的资金囤货，周转的时候很容易出现断流。李洪俊不断和商家博弈，提高备货量，一定程度上缓解这类问题。
配送上，李洪俊砍掉大量小的物流公司，跟据数据监控结果，和延误率低的物流公司签战略合作。
贝贝目前两套体系并行：一套自营、一套联营。自营的部分从供应、物流、售后均由贝贝网把握；联营的部分，一方面贝贝希望商户无限趋近自营水平，另一方面，通过制度标准、规则，与快递公司形成战略合作，保证服务的质量。目前，贝贝网平台的发货时间已经控制在24小时以内。
对于联营的供应商，假货是一定要杜绝的：一方面，国内的品牌没有授权，贝贝是不卖的。张良伦尽量和上游的供应商合作，越是靠近源头的货源，它造假的风险越高。另一方面，贝贝网有非常严格的赔付机制，只要出现一次假货，就会直接冻结货款，并清除出平台。贝贝网也有质检团队，除了审查样品，也会伪装成用户进行购买。
2015年，国内母婴行业全面爆发。据Talkingdata统计，2015年与母婴行业相关的投融资项目是43个，金额超70亿，其中母婴电商的投资项目是12个，投资金额在23亿以上。
早期母婴行业内各家公司都有自己的独特之处，张良伦极力补足自己的短板：全球购、自营供应链、社群等，知耻而后勇很重要。「有一群帮你去探索方向的同行其实挺好，而最终马太效应的受益者一定是集大成的公司。我从来没想过做小而美的母婴电商公司，我要把所有东西集大成于贝贝。」
2016年6月，贝贝网宣布完成D轮1亿美元融资，北极光创投和新天域资本领投，高榕资本和今日资本跟投。此时，贝贝网月活跃用户1000多万、日活跃用户200万。
今日资本连投贝贝网三轮。今日资本创始人兼总裁徐新找上贝贝网的时候，已经把整个母婴市场扫了一遍。第一次见面就聊了九个小时，张良伦给徐新最大的印象是说话速度快，逻辑思维强。「他的骨子里是有创业的基因的，天生就爱倒腾生意。」徐新说。
张良伦进大学就想办法折腾生意，倒卖二手自行车、二手手机，后来是代理MP3、MP4。他发传单推销生意，发现效果不好，2004年自学代码做了一个网站，把所有商品放上去，这是他和电商的第一次接触。
他从农村一步步走出来，生活一开始并未给他那么大的格局，需要他自己不断突破已有框架。现在，他的野心更大了。贝贝网的第一阶段，是打造成母婴人群消费的首选入口；第二阶段，是围绕25－35岁的女性人群，成为一个家庭消费的入口（贝贝网现有非母婴产品占比35%）。而最终的愿景，张良伦希望，贝贝网成为下一个移动电商的入口。
移动互联网带来的巨大红利，孕育了这批兴起的移动电商公司。手机的屏幕是有限的，用户想要的是精选。「中国的零售永远都有机会，消费者一直在变，消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差，顺应消费升级，就可以赢得下一个零售的窗口机会。」张良伦告诉记者。
电商的格局目前是阿里巴巴和京东双巨头。中国人需要一个万能的淘宝，但同样也需要不同垂直品类的入口。张良伦希望自己能成为其中的一个入口。
