按照一般人对顺丰集团业务的理解，王卫本不该出现在这里，因为顺丰速运的总部还是在深圳福田。但是，随着在此办公的顺丰商业事业部正式浮出水面，王卫的工作重心似乎也随之转移了。

在顺丰商业的办公室里，青春的气息远胜于商业气息，包括温暖的大白等各种流行元素散布在各个角落，女员工们把这里布置得花花绿绿，看起来这里更像是一家影视工作室。最有趣的是办公室上方悬空挂着两个花色的游泳圈，中间有一个大大的数字2。在中文世界，2已经变成了多义词。做成了是O2O，做不成就只剩下了2。

顺丰商业的主要组成部分是顺丰优选和包括顺丰嘿客的线下门店。今年5月18日，一年来备受争议的顺丰嘿客度过了自己一周岁生日，并迎来了自己的升级版“顺丰家”，但外界的质疑从未停止。

顺丰商业事业群CEO李东起明白这种落差，“应该说顺丰商业远远低于外界对我们的预期，”但是，“从内部讲，我们对嘿客蛮满意的。”对于外界把顺丰家视为放弃顺丰嘿客的说法，李东起一笑置之，“我们非常成功地把快件的末端和门店结合进来，就凭这一项嘿客有它巨大的价值。”

顺丰人自己也不讳言，嘿客及其所代表的商业模式远未成功，就如同顺丰的变革远未成功一样。嘿客只是这场变革的冰山一角，但是顺丰商业的出现，至少标志着顺丰正在从2014年的布局年走入2015年的“优化年”（王卫语）。在互联网时代，很多行业龙头公司都在面临顺丰式变革，顺丰面临的难题也和别人一样：没有参照系，不知对错，难料生死。一切都只能摸索，“我们是打哪指哪。”顺丰商业事业群CEO李东起半开玩笑地说。虽然缺少明晰的整体设计和规划，但王卫始终相信，顺丰没有偏离他的轨道。

设计师王卫

2015年初，一篇关于王卫的长篇反思文章在网上广泛流传，开头那句，“我们的创新有一多半是不成功的”被广泛引用，但很多人或许没有读完全文，因此没有注意到，王卫对于顺丰商业模式的解读与描述。

在顺丰内部，很多人也在困惑顺丰未来究竟会是什么样子。业内人士指出，顺丰自2013年以来，随着新业务的布局和开展，其内部规模扩张速度惊人，甚至可以说是“每个小时就有5名员工加入”。这样的人力扩张速度，使得顺丰从两年前的20万人，迅速扩张到30多万人。

从做快递的第一天起，王卫就知道自己的终极命题是什么，那就是如何把快递公司这样一个劳动密集型企业变成一个不再卖苦力的公司。用王卫自己的话说：“我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。”

换句话说，快递公司是一个人力资本很重的行业，应该设法做减法。但是外界难免困惑的是，至少短期内看来，王卫非但没有做减法，还是在不断做加法。

这些人加到哪里了呢，做电商、做冷运、做零担、做金融……当然还有做嘿客。

顺丰为什么要做这么多东西，这些和顺丰最基础、最传统的快递业又有什么关系？这时候，王卫面临的问题，很像当年中粮集团董事长宁高宁先生的困境，他们都需要一根绳子，将这些散落的板块串联起来，一句话说清楚，你到底是干嘛的？宁高宁找到的绳子，是“全产业链”。

进入2015年，王卫终于可以回答这个问题了。一句话，顺丰要做基于商流的服务，而不是一个单纯的物流公司。至少目前来看，这里所说的服务，包含两层意思，一个是综合的物流服务，这也是顺丰做零担，做供应链管理包括冷链甚至金融的作用。第二层意思，是基于社区的商业服务。这两者的区别之一在于，前者你可以清晰的找到国际模板，比如UPS。但后者则没有现成可以参照的模式。

过去这两年，试错是顺丰的主题，新进的人才，需要舞台和平台去驰骋，而王卫也需要赛马。某种程度上说，那些新业务的开展，也是王卫的赛马场，正是通过这些新的增量平台，王卫可以一方面在战略上试错，另一方面锻炼队伍。这就像当年李东起向外界解释顺丰优选和顺丰冷运的关系时所讲，冷运其实是物流业务的细分延伸，而优选完全是电商的范畴。两者互为练兵场。很快，顺丰冷运就做到了业内第一，而顺丰优选在2014年也进入了生鲜垂直电商前三甲。

从这个角度看，顺丰嘿客一直到顺丰家也有同样的功用，它们所承载的，是一次挑战其自身巨大惯性的艰巨任务。

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