海尔在自营电商平台上的探索有过多次，其中与英国Argos合作的日日顺乐家商城以及后续转型的爱顾商城均以平台关闭，失败告终，目前在运营的日日顺商城、海尔商城以及农村电商平台等也在艰难前行。

本文的重点剖析对象是海尔商城(以下简称“商城”)。商城是海尔集团电子商务有限公司的一块分支业务，基于平台运营。

商城真正作为电商平台来运营始于2011年初，彼时采取的是：线下专卖店在商城开店的虚实融合平台模式。2011年8月份，集团战略调整，商城开始自营，并被作为核心业务重点投入！在相当长的一段时间内，商城之外的其它业务都被定义为E-BUS，就是说在淘宝、京东等平台获取的用户要用大巴车拉到商城进行交互。

海尔电商公司旗下有多块分支业务：①商城；②阿里系电商平台；③京东、1号店等外部电商平台+大客户集采+集团关系采购。(2015年，海尔电商公司从1169划归690后，业务发生了一些变化，比如微商平台“顺逛”上线，本文更侧重回归前的业务。)不同业务的具体经营数据，笔者不方便透漏，但大概情况如下：

从最初的愿景描述(12年制定)来看，未来5年，商城的收入比重要占到50%以上，至于另外两块业务，甚至都没有明确比重目标，可见商城业务的战略重要性；三块业务的实际贡献从大到小为③②①，③②的量级在二三十亿以上，①在数亿，单纯从商城、天猫、京东来看，京东>天猫>>商城，商城的占比直到15年也仅仅不到15%；商城的收入数据除了零售之外，还打包了分销、批发、库存超期清理、内购等，即使这样，在本身目标制定相对其它业务低得多的情况下，商城的收入完成情况依然不理想。

单纯从卖货的角度评估如此。作为战略业务，商城还被寄予了成为用户首选的全流程最佳体验的家电交互平台的厚望。从数据来看，离首选还遥不可及；所谓的全流程最佳体验也更多体现在供应链上，比如更多区域的货到付款，送装一体，预约送达；交互平台更是漫漫长路。

为何？本文中，笔者不想去直接评判商城团队的功与过，更多在其他方面进行探究，因为这些因素的存在，即使换作其他团队，也未见起能做起来。同样，在美的等其它家电品牌自营商城的运作中，这些因素也或多或少得存在和产生着影响。

还需要事先声明的是，本文并没有定义海尔电商是失败的，也没有定义海尔商城失败，毕竟一切都在继续，笔者也很期待海尔能够在互联网转型探索上创造更多成就。正如张瑞敏先生所讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，单纯界定成功和失败，也没有太多意义。作为开放的海尔，也理应听进去不同的声音甚至批评，不要沉浸在过去和描绘的美好当中不能自拔。更希望海尔的公关伙伴，认识到存在即合理，多去倾听用户心声，多去反思和改造自己。

一、大家电品类天然的弱交互性

1. 弱社交性

不同于手机，大家电更多是静置在家中，社交需求中的秀、认知归属等情绪情感无法体现。

2. 低感知度

大家电作为成熟消费品，用户使用的也更多是其功能属性，交互感知薄弱，比如冰箱，日常的交互动作也仅仅是开关门、开拉抽屉。

3. 低频消费

一来家电是耐用品，更新周期长达数年，二来大家电的占坑属性太强，比如吸油烟机，要想更换，拆装等实在太麻烦。

二、用户对品牌承载的产品认知难以及乌到商城

用户基于对品牌的喜好，爱屋及乌是存在的，但更多是体现在产品服务上。用户的认知不会从“一定要买海尔产品”自然顺延到“一定要在海尔商城买海尔产品”。作为苹果手机的粉丝，有多少是从苹果官方商城购买的呢？

三、单一品牌平台违背了电商用户主流消费行为规律

用户日常要购买的产品远不止家电，本身其也会有消费时空的喜好倾向和习惯度。品牌商更应该做的是在消费者喜好出现的地方，在合适的时间，以合适的方式出现。非得将消费者拉到海尔商城上，变相增加消费者购买决策成本的同时，也是对用户的“不尊重”。

四、引导用户钟情的差异化核心竞争力壁垒难以建立

初期，基于日日顺物流服务体系的竞争力，商城可以做到部分地区24小时限时达以及送装一体，这本身虽然不是用户购买决策首因，但起码提供了更好的差异化用户体验。

但随着电商公司在各大平台直营开店，以及天猫大家电配送服务体系的升级，包括京东与海尔的前后端一体化的深度合作，用户在主流平台购买海尔家电享受到的物流服务体验开始趋同，仅有的差异化竞争力也不复存在。

对于钟情海尔又偏好于品牌官网购买的用户群，商城正中其意，可也仅是少数派，很难找到好的社群的裂变路径进行引爆。商城不光难以建立差异化核心竞争力，相较于天猫京东平台，商城还存在流量获取成本居高不下，用户留存难度过高，技术开发投入产出低下以及平台体验不佳等各种差距。壁垒何在？

五、战略失当和体制桎梏

高层对电商的理解和认知存在反复，也一定程度上贻误了战机和造成资源浪费。

比如11年采取的专卖店开店虚实融合模式(已经解决了线上线下的断点难题，工贸和经销商开始全力配合，发展快速，包括其中规划了线上线下全流程的打通融合，这不就是后来才火爆的O2O嘛)，哪怕自营也不应完全废弃，现在，海尔又重新拾起了这种模式。

战略失当的例子有不少，再比如，高层曾“拒绝”与京东合作(直到12年刘强东亲自拜访才重新启动)，这其中战略上的考量是，京东未来会成为另一个国美苏宁，不能养虎为患，要主做商城。显然，高层是把线下的国美苏宁和专卖店，照搬到线上的京东和商城来对比(线下海尔的主要贡献来自于专卖店)，而线上线下用户的消费行为习惯是存在差异，线上线下的消费场景也存在巨大不同，用户在线下受制于时空关系局限转投竞品的成本很高，线上却很方便，显然不能简单类比。

体制上的桎梏影响有多方面：

1.用人

海尔电商公司虽然相对独立，但身处海尔体系，流程、机制、文化等方方面面都受到传统海尔体系的束缚和影响。很多外来人才，都因融合不了而选择离开。比如曾经引入了一位VP，统管商城，仅仅待了半年左右。甚至有一位负责用户经营的主管，来了没几天就无法忍受而离开。

2. 做事

任何事物的成长都有其自身的客观规律，商城也不例外，基于上面提到的多方面原因，如果商城的重点是放在卖货上，自然很难发展起来。可是，体系的考核目标是强加的，这导致团队被迫短视，比如低价冲量，比如不得不靠歧途“做大”商城收入等等。

另一方面，电商需要快速响应，可在海尔要立项开发某个项目，时常流程要走上好几个月，老规矩办新事，效率太低。

3. 内部协作

商城的营销和运营实际上是分开的(其它如财务、技术、产品、供应链、物流、服务等使用共享体系)，美女VP走后，并没有一个真正的老大专注于商城进行统管。商城的营销团队脱胎于1169品牌营销部，主要服务商城，也给其它业务体系提供支援。商城的运营团队实际上更像一个渠道，但一方面要承担政治任务，一方面又要达成渠道目标，这让他们着实痛苦。

商城作为公司重点扶持和推进的业务，给予了最多投入，但始终远未达预期。在面临整体业绩考核的压力的情况下，公司不得不靠其它业务去贡献造血。天天喊着其它业务不是战略核心，却天天逼着他们创造绩效！天天逼着产品等协同团队投入商城，业绩却主要靠其它业务完成！可想而知，内部协同上会出多少问题！

4.外部整合

集团体系过于庞大复杂，大到1169和690，小到1169内部各个不同业务单元，各怀心思，难以齐心。比如，有段时间，高层认为小米的爆品思维特别好，如果能有几个爆品商城独家销售，一定可以快速起量。但690产品部不这么想，像186KB，突然不给苏宁国美卖了，客户关系怎么弄，你商城一定能支持起这个量吗？我的业绩怎么办？再说，把你做大了，也没我什么好处，吃力不讨好的事，谁干？

不光是屁股决定脑袋，很多时候政治上的考量甚至是主导，进一步加大了外部整合难度。

5. 待遇的不匹配

12年起，各业务部门老大对外都冠之于总经理的头衔，比如海尔商城总经理、天猫总经理，而实际内部的级别和待遇却只是部门长。

一方面，不同的业务因价值贡献、难度、战略重要性存在差异，而且是很大的差异，按道理业务老大待遇应该有所区别，但在海尔电商公司却基本是一刀切；另一方面，天猫的业务都做到了二三十亿量级，而且是小微运作，尚不能给团队提供有竞争力的待遇，商城投入最大，贡献最小，更是如此。海尔电商公司历史上多次酝酿待遇提升，都以失败告终。

基于这点，不仅不能充分调动团队的主观能动性，更是导致抱怨负面情绪满满，人才引不来也留不住，结果可想而知！

今天的海尔电商公司虽然已整体回归690，融入产业集团，但很多问题依然存在，后起发力电商的美的、格力也已经迎头赶上。

海尔在电商领域的先知先觉，包括对品牌自营商城的探索，走在了家电行业的最前沿，值得尊重！同样，海尔电商存在的众多问题和教训，也值得我们深思和借鉴！

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