资本寒冬，很多人融资碰到问题，在不同的时刻讨论不同的问题，高峰的时候我们讨论用人和花钱的问题，今天更重要的说很多人融资、花钱的问题。
CEO要跨越的三座大山：找人、找钱及定战略
很多创始人其实不是在找人、找钱、定战略，而是在做事，反正零到一的阶段我先把这事儿给干了。但是随着公司越来越好的发展，我相信每个创始人在看这三个事情的时候感触会越来越深刻。每次回过头来看这三座大山的时候，都觉得我需要在某一方面加强。
“找人”
所有的人从零到一开始的时候都是先把这个路跑通，跑通的过程中他会发现我的团体有什么问题，我要不要引进人，现有的人才成长不快怎么办，有的人文化不对怎么办，这都是跟人相关的。
“定战略”
还有战略问题，战略问题其实很简单，很多人说小公司没有战略，但是我觉得任何一个公司战略很简单，战略其实是你在公司发展过程中，你资源用在哪些方面的问题。
就说你有很多选择的时候，你的资源，比方说我就这么些钱这么些人，我先做哪个后做哪个，到今年年底我有好几个目标好几个选择。
创始人真下决心去做一件事的时候，是非常非常需要大的勇气。踏出这一步的时候，你从之前的公司走出来开始去融资建一个团队，那是一个九死一生的事，大家说从天使到上市是万分之二的可能性，九死一生。这个事一定是三思而后行的，要全身心投入这个事情，选择方向非常重要。
大在这个大方向的选择上，小在经营整个规划上面，我觉得团队不停地会跳出一些点子来说我们可以做这个可以做那个，那我们始终要限定自己说我几个季度只做三件事或只做两件事，我做哪个，我的钱投在哪个方面最重要。
“找钱”
找钱这个事儿其实很多人不太关注，尤其是第一次创业的人来说是一个新的东西。大家觉得融资这是一个比较简单的事情，其实不是这样的，你跟投资人不认识的时候你去接触他，你从投资人身上拿一大笔钱，你需要把你通往梦想的这一条路是怎么走，给投资人讲清楚。
任何人在开一个新的领域的时候有两种情绪，一个是贪婪，一个是恐惧。在融资的时候做两件事情，打消投资人的恐惧，跟他一起掌握梦想，让他知道这个事儿将来是可以做得非常好的，你把这两件事做好了，你就会有一个比较流畅的融资过程。
在融资过程中还存在双方沟通时相互理解的问题，投资人往往会因为某一个点就决定不投了，他发现你复购率有问题，他觉得你品类流失，他发现某个点不太对，或者某一个问题没答好，投资人的恐惧就占了上风，他可能不愿意投，但其实这是一个很好的问题。
所以你在融资的时候，跟投资人讲这件事的时候，你脑子里面一定是有一二三四五六点，有可能是我的漏洞，我怎么样给他讲清楚，后面的问题给他解释清楚，尽量不要去说你没有想到的点。他问到了，你答得不好那一次机会就没了。你第一次见投资人，他们一天可能见七八个项目，你就二十分钟，一个问题答不好可能就没了，除非你是超级创始人，那就另外一说了。
冬天，拿比够了再多一点的钱
绝大部分公司早期是在烧钱的，而且我觉得是要烧两三轮甚至四轮以上的，这个时候花钱的节奏就很重要。我们建议大家去拿比够了再多一点的钱。这是什么原因呢，其实来自于两个原因。
为什么说安全带的问题，很多人说我融这笔钱足够了，我算了一下够我烧一年半两年了，如果这么算，那这个钱是够了。但其实不是，你会发现有不断的变化，这是常态，这个变化其实是一直会发生的，所以可能会导致你的钱会花超了。
还有不确定性，所有这些方向的不确定性，挣钱的不确定性，团队的不确定性，都会导致你比你预想的花更多的钱。
另外一个是竞争，我一直是建议要求每个创始人其实在做创业的时候不能把头低着，你再盲投你也不能低着，你要把头抬起来看看周围，看看目前的竞争对手，还有市场上有哪些潜在的竞争对手，他们有可能会做什么动作，这些都是你要去衡量的。激烈的竞争会导致你消耗非常多的钱，竞争在每个领域会伴随大家，所以充实意识到竞争的激烈性，多拿一些钱在关键时刻可能可能这笔钱会起到非常巨大的作用。
CEO也要做CFO
CEO也要做CFO，但是这句话可能不是通用于所有公司。但是对绝大部分公司，我们的建议是CEO要一起去做财务。
很多CEO他会犯一个错误，就说财务总监帮我做一个数，就说今年我们大概花多少钱，市场回多少，简单画一下，融资的时候给投资人看一下。看完以后CEO把表一扔，说我要使劲冲，我要招最牛的人，资金就使劲花，那张财务表再也不看了。
这个我觉得是在早期的时候是非常重要的，我建议每个人不管你公司有没有财务总监，是一个会计也罢，跟他一块把你全年的至少这一年在每个月大概花多少钱梳理一下。很多人说我看不懂，我觉得越是看不懂的越是要做。
你对你做的任何一个事情都一定要有预期的。请你一定要有财务把这些记录下来，我要花多少钱，我要招几个人，这几个人大概多少开销。有偏差可以下个月再去调整，调整的时候，再去看这个项目，有会有一个思考，为什么会有偏差。所以很多人在做财务的时候他说我觉得这个东西搞下去我可能一个季度有一百万的收入，最后做下来说我只有50万。你回过头去反思当初为什么是一百万，你的假设哪儿错了。
财务其实跟你的战略是绑在一起的，我们为什么会出现这样的错误导致你花钱花多了，不管你是买用户也罢，还是你做销售额也罢，都有类似的问题。这样在这个过程中其实是不断校准你的方向，让你对财务更敏感，这个事儿越到后来公司越大，你想想如果你没有这个习惯，你拿到几千万美金的时候你账都说不清楚怎么办，投资人也不敢把这个钱交给你花。
带着团队回访的意思就是大家把财务交给你以后，时隔三个月时隔六个月带他们一块去看，一起分析。团队会去想我多花几十万把销售额任务都完成，好像对公司的现金流影响还挺大。如果团队看到公司的报表的时候，他们就知道高任务后面可能是高风险，他们做不到对这个公司影响有多大。
怎么去挣钱，很多人去做很多创新的尝试，如果你做这个事，和业务直接相关的这些事情，如果这个事不亏钱尽量去做尝试。因为这些小的尝试，任何一个新的赢利模式一定是经过很多次迭代，一年两年六年不停的迭代下去，所以你早一点启动话可能会好一些。不亏钱的前提下让他去试，将来真正做这件事情就有很多经验积累，对这个行业就多了一些了解。
融资要准备充分，拿到TS不等于拿到钱
我一直觉得融资是个概率事件，就跟你是个成绩好的人你申请美国高校一样，申请十所总有学校会去掉你，你再牛的人也会有人把你去掉。还是个概率事件，你准备的越充分，你的东西越好，就会有大概率的人会看上你。
千万不要说我就这么一个东西，识我货就的投我，不识我货的是你们瞎了眼，看不上我，我是最牛。我觉得这个是错的，一定要充分准备好，把你的东西做好包装，每次聊完以后要回来总结，他问你什么问题，不但要跟FA去碰，回来要自己反思他问了我哪些问题，我答得可能不好，你要观察他的表情，他当时是不满意还是怎么样，他在挑战你什么。我觉得他的这些问题都是值得要去思考的，而且非常重要。
我刚刚已经说了，准备充分再融资，投入足够的时间和精力，千万别觉得找个FA帮我写PPT，写完了我就出去讲，讲完了回来不总结，这是不行的。
战术勤奋不能掩盖战略的懒惰，我不停在讲这句话，其实融资也是一样的。你的故事讲不清楚，见二十个投资人见五十个一百个也没用，你的故事没讲好是有很大问题的。提前想清楚商业模式，算好账，投资人一定会问账的问题，所以后面逻辑什么的要想清楚，千万别一问账说错了，把数说错了，这是非常忌讳的事情。还有要做会讲故事的CEO，其实不是讲故事，我刚才说的这个东西，你见到的哪个商品没有包装的，这个包装是非常重要的。
做会讲故事的CEO
进入融资阶段以后，英文叫UPOD，就是说一旦进入融资的时候，一般融资会经历三四个月，很少有低于两个月的。
这个UPOD的意思就是说你在这三个月，公司叫进入融资模式，融资模式的意思就是说你这三个月的数绝对不能有差池，是不能有任何错误，致命的错误就是你在融资这两个月你的数比你跟他说的要少，这是最大的错误也是致命的。
想尽一切办法找到匹配的投资人，所谓匹配的投资人就是刚才说的融资是个概率事件，不断的去找。我刚才说的包装也是这个意思，千万不要说投资人不懂我，是他们不懂，他们见过太多的，一定是你的说法他们没有理解。
很多人要说理解自己的产品很重要，产品经理都会这么说，销售也会说我让客户买我的产品是非常重要的，我觉得让投资人理解你的公司也是非常重要的。这个跟你在产品上下功夫在销售上下功夫是同等重要的，而且它的逻辑是一样的，你要给他一个用你的理由。
我们产品经理是这么说的，做品牌也是这么说的，销售也是给用户一个买你的理由，投资人也是这样，他要有合理的理由。前面说的你的数字一定要以你将来能做到的方向，千万别画一个大饼跟你的数据对不上，我觉得这是一个最基本的错误了。
另外这个就更细一些TS和DD，千万别觉得拿到TS就是完成融资了，就有的人拿到TS很激动，然后回过头就跟团队讲说我们拿到谁谁谁的投资了，这其实是错误的，后面还有很多的事情和很长的路。TS只到融资的三分之一阶段，拿高质量的TS，高质量的TS的意思就是说你判断这个投资人他是不是真的懂这个行业。
先小人后君子，在TS之前我们会尽量把公司跟投资人讲清楚。很多东西要看好了再进入下一阶段，是更重要的。
项目好的时候钱不是问题，拿谁的钱这才是问题。一个跟你谈得来的投资人，你看得出来他很欣赏你的，其实是非常重要的。多做他口碑的一些调研，其实越到致命的时候，投资人越是财务导向的。
找钱是每个CEO非常重要的核心素质
我今天想强调的就是找钱，找钱是每个CEO非常重要的一个核心素质，如果你做不到这个事情对你的公司影响是非常非常大的。它跟定战略和找人是同等重要的事情，多花时间，多花精力去思考。
找钱为什么非常非常重要，是因为很多时候问题不是在你现在这个阶段可以解决的，你就这么些钱你要去探索模式，你要这个钱里面实现盈利是不可能的，所以你一定要拿资本，把你公司带到下一个阶段去建立自己的模式，打赢竞争对手。
我们看了太多的案例产品好，最后没打赢仗的，是因为对方融资能力强，拿的钱比你拿的多，而且他有足够的钱去反思挖人，各种各样的事情。这个公司不是你产品好就行了，竞争非常重要，做企业的时候一定要把头抬起来，不要闷头做事，看市场竞争去决策。
而且融资的时候非常重要的是你要去看市场大的变化，竞争对手在做什么，他是不是在融资他是不是比你更快拿到更多的钱。融资一定是说自己准备好才叫融资，一定是看市场格局变化的。对手都打到家门口了，你不能说对不起我还没准备好呢，让我先穿好衣服再出来跟你打，这是不对的。
一定要预见到对手要出什么招，你去出这个招，早一点应对是非常重要的。
借助一些市场，我们要更快的融资，拿到更多的钱，站到一个比对手更高的高度，借助市场去打他是更重要的。所以很多很多优秀的公司是缺乏基本运作能力，非常非常可惜，资本运作能力一方面是自己能力的问题，另一方面一些相当不错的公司但是你错过风口拿不到钱，就没有机会了。
为什么说天时地利人和，这三个一个都不能缺，你的产品好你的东西好，你错过风口，没有人给你投钱，风口是非常重要的。
我觉得融资能力是必须要重视的，跟找人找钱和建战略同等重要，你有钱有足够的时间验证你的商业模式，慢慢讨论，你就会更加从容。商业模式是需要不断的打磨，不断的思考、验证，最核心的东西它都有很多犯错的地方，要不断的去调整这些东西，都需要时间。
你没有钱去支持你做这些事情，你人也很聪明，但是没有办法时间不等人，你的钱不够，想啥没用。如果你的账上只有一年的钱你就有点慌了，你账上只有六个月的钱已经不能谈战略了，谈战略没有用。当你在想战略的时候，还要看你兜里有多少钱，你只有六个月的钱说啥呢，肯定你的战略就是先保命。
这三个事是相辅相成的，如果你有足够多的钱才能够支撑你的战略，能下重手去请一些优秀的人，而且你的公司到一个更高的估值，优秀的人才更有可能加入你。如果你没有足够的钱，你没有站在一个比对手更过的视觉上，你招人也会出问题，定战略也会受影响，所以这三个是相辅相成，非常重要。
说来说去，找钱是创业者非常重要的技能，一定要重视。
谢谢！
Q & A
Q：怎么样鉴别这个财务是不是适合我们目前公司发展阶段？
杨浩涌：
我觉得财务分三个阶段，最后一个阶段不用考虑，就帮你去融资的。第一开始这个财务就是会计，帮你去记账，就是每一笔钱花在什么地方，这个月比上个月有没有增长，把几个大项列出来，人研发的多少钱，销售多少钱，后台行政的多少钱，相关的多少钱，市场营销多少钱等。你每个月去看就行了，所以他是个会计，不需要太强的，这个人只要足够老实，算账比较清晰就够了。再到一定阶段的时候就需要一个财务总监，这个财务总监就相对比较内部一些，因为他会根据你的假想把你的预期做出来，他是有一定的预测能力的，这个人往往是四大银行里面是干过三四年、四五年的人，比较要有经验的，或者说最好在别的企业也干过，当然更好。
你做财务分析，跟你每个季度回过头去看你这个财务是非常有收获的，有些东西你不把它写下来，你都没有意识到你花超了，你都没有意识到这块还涨了，怎么这么快，就发现这花一块，那花一块。所以前期有个规划非常重要，就关系到这块不能花那么多的钱，越到后期其实越重要。
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