2008年春天，济南，赵迎光带着7,000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万元，2014年底，该数字已达到15亿元。更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的以小组制为核心的单品全程运营体系，简称小组制。

这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。然而，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：

其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完从无到有的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护，等等，从0到1,000万元，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于从小到大;，过了1,000万元以后，主要由该组提供支持。

其二，按照功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系。赵迎光谈道：其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提炼卖点，怎么做产品规划，这是需要一套能力的。

其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2,600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。

也就是说，韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑，一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业，从能力上看，它就是一家服装企业，这可以看作我们这个互联网+时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。