从传统电商,到移动互联网,再到O2O,有大量的或成功或失败的实践。而“全渠道”这个今年开始的热搜词,可供参考的实践还不是很多。很多企业都以为接入了不同的渠道就算全渠道了,且不知全渠道最大的机遇是通过对后端的改造,利用在全渠道后台上流通的用户数据、商品数据和渠道数据,将为企业带来新的无限商机,并提升品牌价值。那么,我就分享一下我们互道信息自己的一些实践经验吧。

我们在最近一年里的客户基本都是品牌商,既有老牌子,也有新兴的品牌。先说说他们作为品牌商时碰到的共同问题。品牌的价值是所有粉丝的价值的总和。可是,首先碰到的问题是,我们有多大程度上了解品牌的消费者或者说粉丝?

和渠道分销商不同,品牌商自身所面对的消费者天然地就是分布在各个不同的渠道之上的。这些渠道分为五大类:线下直营店、线下加盟店、自营电商平台、第三方电商平台,以及社交媒体。当品牌商在抱怨客户流失的时候,其实是因为没有意识到客户本身并没有流失,而是在流动,在各种层出不穷的线上和线下的渠道间流动。特别是随着消费者购物习惯的改变,品牌商能否去追随这些流动的消费者变得至关重要。

在当前的经营实践中,绝大部分品牌商和渠道之间沟通的数据往往仅限于销量。在这种情况下,品牌商根本无从了解自己的粉丝。举个应用场景来理解,客人线下店逛了10次,最后成交一双鞋子。在这个过程中,传统系统只能纪录该次成交的信息。这里就有一个数据获取的问题。过去靠进店计数器所能获取的信息极为有限。而今天通过新技术,如RFID(射频识别)、iBeacon(智能传感)甚至微信扫码等技术手段,以及消费者本身对于移动应用的习惯性依赖,可以帮助线下获取大量以前无法获取的数据。这方面,当下有很多创新型的公司在提供服务。

可是,这些不同来源的数据获取之后,如何管理和使用呢?技术上来说,这些数据来自于不同的空间。举个可以理解的例子,商家采集到信息说“小明来到实体店试戴了一副眼镜”,同时,电商部得到信息说“王先生在我们的官网上对一副眼镜浏览了很久”。事实上,在现实世界中,这两个信息都是关于“王小明”的。如果品牌商有一套系统,帮助自己整合来自各个渠道来源的信息,并作出相应的分析和推荐,那么当实体店的导购员知道“小明”来了的时候,就已经可以调取到“王先生”在线上的浏览记录,及时有效地作出导购和推荐。

所以,全渠道运营的核心,首先是粉丝数据的管理,特别是行为数据,而不仅仅是交易数据。数据如时间,一去不复返。然而,很多企业都想跳过这个阶段,总想着哪里可以搞到更多的流量。如果连自己本来就有的流量和用户都没有管理好,买来的流量就如空手去兜风,风穿指缝过。

有了粉丝数据之后,品牌商需要衡量粉丝的价值以指导运营。注意,这里提到的还是广义的“粉丝”,而不是有了交易行为之后的狭义上的“消费者”。基于我们的经验和分析,一个粉丝的潜在价值和该粉丝是否同时出现在多个渠道上有关。直观地来说,就是如果一个粉丝既在网上买你的东西,又来逛你的实体店,还关注你的社交媒体平台,这样的粉丝基本上就是你的铁杆粉。因此,基于粉丝数据以及粉丝所使用的渠道数量,我们会为品牌商计算出一个“全渠道价值指数”。

当然,每个粉丝的价值是随着TA的行为在发生变化的,都有一个生命周期。一个完善的全渠道管理系统,应该是可以根据该粉丝来自于各个渠道的数据,随时计算出粉丝的价值,并提示品牌商该采取什么相应的策略。

我们再来谈谈有了粉丝数据之后的全渠道运营时可能碰到的几个挑战。

第一个是商品管理问题。为了确保粉丝体验和满意度,需要保证粉丝中意的商品能出现在适当的渠道中。直观点说,就是要确保商品的库存,让粉丝想买的时候就能买到(饥饿营销除外)。这里就需要有一个精确的、实时的库存管理系统,通过优化库存调配和订单流向,确保粉丝的消费意向都能得到最大化的满足。阿里巴巴这次在发布“苍穹计划”时的宣传视频里就有类似场景。

这里又回到了我们一直强调的数据管理的问题。即使我们可以用新技术来简化库存盘点、出入库等操作,品牌商还是要在各个渠道都保证有力的执行,然后系统才能让商品流通起来,去满足粉丝的意愿。

第二个是绩效管理问题。品牌的经营活动还是离不开人的。全渠道运营时的员工激励机制是很重要的一环。我们一开始也曾忽略了这个问题,直接导致的后果就是员工对于和粉丝之间非交易类的互动没有动力,这一点对于线下渠道特别明显,品牌加盟商尤甚。例如,导购员不愿意去收集当场不消费的粉丝的信息;店内暂时缺货,宁愿让对方过几天再来,而不推荐TA去其它渠道购买。

所以,全渠道运营商需要调整或重新设计员工激励机制,可以全面地衡量员工的绩效,而不仅仅是交易量。这里,同样需要有一套系统,确保正确地、详细地记录粉丝和品牌之间的每一次互动(在哪里、和谁、做了什么),然后才有可能计算出相应员工或部门的贡献度。

第三个容易忽视的问题是,割裂了售前、售中和售后职能。传统的经营模式中,这是分别由市场部、渠道和销售部和客服部门负责的,部门之间在面向同一个粉丝的时候信息不通。因为每个渠道都存在这三个不同的职能部门,所以这个问题在多个渠道同时运营时会被放大,会明显降低粉丝的消费转化率和品牌满意度。我们的实践经验是,让所有渠道的所有部门共享同一个数据库,包括粉丝数据、商品数据等。举个场景帮助理解,对于客服部门而言,当接到一个粉丝打电话投诉的时候,客服代表能清晰地了解该粉丝的“前世今生”,知道TA有没有在微博上抱怨过等来自所有渠道上的信息,然后能很确定地给出一个解决的办法,比如让TA直接去办公楼下面的实体店退换货。

上述所有这些全渠道管理实践中碰到的问题,其实都和打通所有渠道以及职能部门的数据有关。如果我们把企业里的各个部门对应成政府的各个职能部门,然后再想想为什么我们作为政府的“顾客”去政府机关办事的时候会碰到种种不爽?除了脸色难看之外,其实也是因为政府部门间信息不流通,让老百姓自己一遍遍重复填写信息,或者把一个部门的信息以盖章的表格的形式人工地在各个政府部门间流转。所幸,我们的政府也意识到了政府部门间数据流通的重要性,并在9月初由国务院出台了国家层面的指导意见。作为企业而言,自然更应该身体力行。

一个既能对接好各类前端消费平台,又能打通后端生产和供应链的完整数据链管理平台,是保证商家玩转全渠道运营模式的技术基础。所以,再回到我自己最擅长的企业信息系统方面。在SAP(编按:全球知名信息化解决方案公司)做了十多年的ERP产品,接触了大量的国内外的品牌企业和对中小型企业,有几点感想。

首先是传统的以ERP为代表的企业管理软件的购买成本是一个问题。按照使用人数来买许可证或者SaaS服务还是偏贵的,导致软件在企业中的渗透率普遍只有5%左右,所以企业里只有部分的流程可以通过系统来进行标准化管理。

其次,企业管理软件不能只是被专业人员使用。零售行业人员流动率普遍偏高的时候,软件的易用性问题势必会对工作的交接造成一定难度,企业的培训成本就比较高。

另外,传统企业软件都是以生产、财务、人力资源等为切入点来开发的,但对目前的企业来说,更多的是来自管理好外部销售渠道的挑战。当下,ERP 仍然是企业中不可或缺的基础性系统。但是,基于前面论述的这些管理实践,品牌商进入全渠道经营模式的时候,需要一个数据管理平台,指导企业进行以数据为中心的运营,而非流程为中心。

全渠道运营的理念在越来越被业界所提及。我的一个企业家朋友告诉我,他去找他们原来的软件供应商的时候,对方给出的答案是“我们正在做,等等吧”。等到什么时候?“不知道”。其中的潜台词自己品味。

基于这些理念,“互道信息”在创立的时候,就倡导打破渠道边界和企业内外边界的全资源管理系统ORP(Omni-Resource-Planning),致力于助力品牌商快速建立自己的数据管理平台和全员的数据化运营系统。

最后,我想再谈谈企业,特别是中小型企业,在实施信息系统时普遍的问题。

第一个问题就是贪大求全,试图一步到位。曾经碰到一个老总,说我们互道的产品他全要,想一步到位,但后果往往就是摊子铺得太大,顾此失彼。我们给客户的建议都是,分步走,从统一渠道营销策略和建立粉丝数据库开始,而不要一上来就做组织结构调整。即使是做渠道数据接入的时候,也可以逐步分期接入各个渠道,让业务运营部门有适应期。哪怕就从最简单的一场线下特卖会开始,让业务部门体验一下如何采集数据,分析数据,并用数据来决定是否补货或者调整价格。

第二个问题是经验主义,一味地让系统适应企业,甚至完全定制。且不论该企业在全渠道运营方面有多少经验,而我们总是建议企业先从“拿来主义”开始,从其他企业的成功经验上手,再根据运营情况做相应调整。毕竟,企业,特别是品牌商,核心产品是“产品”,而不是运营模式,不是么?

还有一个问题就是对数据的忽视。如前面一再阐述的,数据对于全渠道运营尤为重要。一方面,企业要敢于引进新技术。事实上,并不是所有的新技术都是要花预算的。举例来说,哪怕只是开通一个支付宝,都有助于大幅降低订单的匿名率,更何况这本身还顺应了消费者的潮流。我们的客户在实施全渠道运营系统以后,线下订单的匿名率从90%降低到了30%左右,这其中移动支付方式也起了很大作用。另一方面,也要持续地强调员工对于数据管理的执行,毕竟管理信息系统不能代替管理。当然,作为系统供应商,有义务给使用者提供一个很方便的方式参与数据管理,例如通过微信扫一下就完成商品报损操作,而不是打开电脑填写复杂的报表。

当年,关于ERP有一句流传甚广的名言,“上ERP是找死,不上ERP是等死”。这句话经常被误解,其实本意是指企业上ERP要具备一定条件。也许到明年,对于很多品牌商而言,会流行这句话,“上全渠道是找死,不上全渠道是等死”。其实大家明白,上不上全渠道,企业的核心还是要有过硬的产品,渠道只是把你的产品和服务传递给你的粉丝,不然不管哪个渠道上的粉丝都会离开你。勿忘商业的本质,品牌的初心。

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