在线下流量价值被重新重视后，这家零食连锁企业又将走向何方？
每一个新的消费周期来临，都伴随着新兴消费品牌崛起的机会。尤其在新零售背景下，强调线上线下融合。但在这其中，相对早期就涉入线上线下的企业少之又少，因为它背后代表了不同的成本结构和运转机制，需要极大的维护成本和复杂的制度设计，才可能在两块同时运转起来。
近日，记者所接触的，就是这样一家线上线下融合驱动的零食连锁企业——良品铺子。
早在2006年，良品铺子就开始以武汉为大本营向周围扩展，截至目前已发展到2100多家门店，电商业务突破20亿元，全渠道终端销售收入60亿，位居休闲零食行业第一。
门店和电商同行，良品铺子似乎在新零售布局上抢得了先机，而在实际的境遇中，良品铺子是如何理解和应用新零售？它在线上线下的发展特质和当下的突破点是什么？在线下流量价值被重新重视后，这家零食连锁企业又将走向何方？
用好产品撬动胃
良品铺子的发展起于线下，从2006年起在武汉落地，到2017年扩展到2100多家门店，可以说已经拥有了相对强大的实体基础和自我造血能力。我们所疑惑是，在休闲零食品牌数以万计，大多收入被跨国巨头掌控的情况下，良品铺子是如何在线下杀出一条血路，找到自己位置的？
在良品铺子看来，零食生意的根本在于“做出一个好产品”，赢得消费者信赖和持续购买凭的是口碑，重复购买率因此成了门店业务增长的支撑。
“简单来说，就是要保证产品的质量和口味，当所有的人吃到你的零食，认为你的产品比别的好，这就会养成在你店里固定购买的频率和习惯，从而支撑你每一家店的生存，之后你才能够有时间、精力开更多的店。”良品铺子副总裁赵刚说。
那良品铺子起初是如何形成自己口碑的呢？通常来讲，一般的零食店铺找完店，谈好租金，进完货后就开业了。但良品铺子创始人杨红春不同，他创业想的第一件事是，零食店的未来价值在哪里？
为了确立一个好的标准，杨红春在创业初期花了数月时间，跑了接近100家工厂研究产品，和工人探讨什么产品卖得好，为什么卖得好，它的质量标准是什么？为了开第一家店，杨红春跑遍全国上百家生产工厂，在机票上花了将近20万元。
这也许就是一个创始人的初心所在，不把开店简单当成一笔生意，而是给消费者先做好一个品牌。在专研了各种产品后，良品铺子在产品研发上逐渐形成了自己的核心竞争力。
这种竞争力主要体现在产品的标准化与个性化上。零食店很多，但拥有自己品牌的零食店才容易打出差异化，回溯到产品端，良品铺子为标准化和个性化付出了很大精力，零食行业第一家企业通过CNAS认证（国家实验室）品质检测中心就诞生在良品铺子。
在标准化上，良品铺子零食的生产路径是，先通过大量市场调研将产品配方研制好，然后制定详尽的产品生产工艺手册和检验指标，交付给工厂按照规格生产，之后再抽验，以确保产品质量。
标准化可以较好的确保产品质的提升，但个性化往往才是捕捉众多消费者心理的关键。之前良品铺子和很多商家一样，根据门店上货售卖量来找到适销产品，但这种方法的问题在于，比较被动和滞后，并没有跟进一些前沿的消费趋势。
为了解决消费端的个性化需求，良品铺子借助技术支持系统做了两件事。
第一是通过抓取大量评论数据，来分析用户最新的产品喜好，然后做产品品类的新增。“我们会看消费者在网上的提及率，哪些产品提的比较多？如果这类产品我们没有，就会把它纳入新的零食开发体系。”赵刚告诉记者。
第二个是针对现有产品的改良。对于店铺已经上线产品的评论，良品铺子会将大量的数据评论抓取下来，将数据分析结论拿到商品部门分析，如果70%以上消费者认为这个饮品太甜，那就回溯到产品端，对甜度进行调整，让消费者达到满意。
除此之外，良品铺子也会利用线下场景收集粉丝的评价建议，比如定期举办消费者试吃会，将全球采购过来的不同产品，其中包括很多良品铺子未上架的产品，通过消费者的测评来做选择。
确定产品之后，很重要的一环是门店的管理和扩张。良品铺子在这块的特点是树立了一套自己的标准流程，比如对门店环境、客流、盈利等节点进行测算，以此变成规范化的准则，然后对外进行大规模的复制。值得一提的是，这种规范化管理的重要基础之一，还是要回归到信息技术系统的搭建。
“现在很多便利店收银系统只是一个记帐系统，但良品铺子的收银系统实际就是一个小型ERP。比如2010年上线的自动补货系统就极大促进门店运营效率，在门店销售时，每通过扫码卖出一件商品，就会在后台自动剔减库存，这个数据同时会反馈给仓库，同时仓库配送的东西也会自动生成配送订单。”赵刚说。
目前，良品铺子的技术系统已经由购买合作模式，逐渐升级为自主开发，在保证技术与产品同步的同时，门店热销的产品应需而配。“比如我们的库存周转，能将整个公司供应链从总仓到门店仓控制在27天内，库存周转率决定了公司的效率，没有产品积压就不会有太大的库存，货物流通很快，也保证产品的新鲜度和品质。”
那良品铺子的库存周转效率是如何保证的呢？具体来讲，良品铺子建立了从主仓到分仓再到店仓三级机制，一个门店库存有限，不可能满足周边用户的所有需求，特别是良品铺子以门店为核心打通了O2O业务，通过各大外卖平台以及天猫极速达功能，在门店实现线上订单线下门店送货外卖业务。
比如当一个客户下了订单，门店会自动计算库存，如若无法满足，它会借助信息系统做新一轮匹配，利用密集的门店迅速调配货物，在期间，消费者根本体验不到调配的过程，他只体验下单立刻成交就行。
“通过对供应链体系的改良、打通，良品铺子一定程度已经在循环系统中实现了人性化和个性化。”赵刚告诉记者。
对于良品铺子下阶段的扩展速度，赵刚认为，这更加取决于在新零售上各个关键环节的打通。“未来我们希望门店的扩展，是结合线上线下同步进行。那么良品铺子的门店就不用开得那么密，可以充分利用以店为中心，通过它的线上经营业务获得最大的周边效益。”
不过，是否进行线下扩展，对于不少企业尚且还是一个问题。此前，记者接触的一些电商企业曾提到，线上还存在着很大的增量市场，线上体验是可以优于线下体验的，而且线上化仍旧是一个大趋势。
但在赵刚看来，线下场景的需求无法替代，无论是传统企业做电商还是互联网企业到线下，其实都面对着同样的思维变革的场景。比如线上强调客单、流量、转化率三要素。而线下门店位置、空间动线和视觉、产品口碑及服务是核心要素，而从这两个角度而引发裂变的维度有相近也有不同，其对组织、岗位角色和运营体系都会有不同要求，以便满足对消费者不同场景下的需求。
所以，良品铺子目前着重做的，还是去适应不同消费者的行为习惯，满足不同的消费场景，推进线上线下合为一体，而不变成两种模式。
“现在良品铺子在数字化运营的目标是，我们的店员通过互联网化和数据化工具，能迅速地识别顾客，知道他的喜好，来做针对性的推介，面对顾客是不是说‘您需要什么？’而是‘您上次想买的芝士味的腰果已经到货，您是否要选点？’，问答方式会发生改变，可以提高效率，又可以做各种服务。”
利用线下赋能线上
2017年新零售概念大火，随之市场上也产生了各种解析、阐释。在良品铺子看来，新零售无非围绕着两大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顾客的服务体验。
落实到良品铺子，主要就表现于，在铺线下店的同时，坚持电商布局战略，线上线下聚合之后，不光在资源整合上有所扩展，其实也在倒逼上游供应链改良，推动效率的提升。
作为一家在2006年以实体店起家的企业，2010年它才开始触网，不过在后期的数据增长上，其表现甚至比很多纯电商更胜一筹，2012年线上销售仅1500万元，2014年达到4.2亿元，到2016年已经突破了20亿元，集团终端销售收入方面线上销售贡献率在30%以上。
那是什么决定了它快速增长的呢？如果回溯到良品铺子的发展历史，你会发现，它首先占据的是线下的资源优势，而在后期，电商也并不是以一个独立业务形态和其他机构竞争，更大程度上是在利用线下赋能线上。
良品铺子首先是把电子商务当成未来战略布局，而不仅是视为单一业务渠道，考虑更多的是其长期利益。所有不管是在基础建设，还是软件、信息、技术、人员、广告等方面，良品铺子都在线上做出了巨大的前期投入。
在既定的战略方向下，良品铺子电商业务同时充分利用了线下的门店资源，比如说和天猫谈很多资源合作，其中的一大筹码就是借助强势的线下资源品牌，来获得更多的推荐与支持。
除此之外，消费者也会因为线下品牌认知，在线上有意识的寻找，给线上业务带来流量红利。当线上也形成品牌效应之后，就不仅是一个业务渠道，也可以对良品铺子的实体店做出有效的区域性补充，覆盖门店所不能覆盖的层次。
良品铺子电商的发展前期，偏重的还是渠道扩展和供应链环节的优化，在品牌上也多在电视、网络等全国性媒体上投放。到2014年后，良品铺子向社交电商踏出重要一步，开始建立起基于微信业务开发运营的事业部。
截至目前，良品铺子的微信粉丝累计上千万，其中很大一部分来自线下支付渠道，另一块则是将优惠券、会员卡打通，线上优惠券可到线下抵扣，原有的会员实体卡也在微信嫁接，变成了虚拟卡，加上在微信、微博和大V频繁互动，良品铺子的微信粉丝得到了飞速增长。
不难看出，作为一个高频稳定的社交与内容载体，微信端是良品铺子线上主要的销售渠道。但光利用微信导流还不够，要捕捉用户最新的变化需求，提高用户的粘性，需要培养一批核心的KOL（意见领袖）。
为此，良品铺子建立了社群粉丝俱乐部，在社群内部，平台方会持续开发不同的美食旅行线，通过串联区域门店、观看产品生产源头等形式，沉淀为一个旅行项目，吸引更多的粉丝体验和传播。
良品铺子刚上线的APP也与核心的社群粉丝密切相关。通常来讲，很多公司有了产品原型后，就会选择上线一款app，良品铺子不同，尽管线上业务已经开展六七年，但直到2017年它的APP才初步上线。
“我们选择从微信开始入手，是因为它的获客成本低，本身也是一个高频使用的生态环境。而APP更像是一座孤岛，让别人下载才有用。所以当我们客户量已经积累差不多，团队的运营思路基本成型，需求更加明确时，我们才启动APP。”赵刚向记者介绍，良品铺子APP目前想做的，更多是作为一个线上线下联通的桥梁，作为真正的优质客户群的集散地，并形成社群组织，引领和推进不同业务内部的创新发展。
回归到消费者
从一个零食门店扩展到2000多家的大型连锁企业，从线下扩展到线上，良品铺子在过去十年一直围绕着货物和卖场不断演化。而到了当下这一阶段，新零售很大程度上要回归到“人”这一核心要素上，在良品铺子的规划里，也正着力将货和场两大要素整合，进入到了一个以消费者需求为核心的发展路径之中。
在良品铺子董事长杨红春看来，未来消费者会对品牌、专业零食的需求越来越大,甚至成为他们生活的必购品之一，零食的各种新品类也会不断变化衍生出来。对于良品铺子来说，它最大的价值就在于，利用零食为介质，聚集一批高频的零食消费人群，喜欢吃的人群，围绕他们就会有足够的品牌生命周期和产品需求的延展。
值得一提的是，对于线上线下不同的消费服务和体验，在零食业中，线下一直是一种比较适合扩展消费者需求和体验的方式，相比线上购买有非常直接的指向性，线下则可以按照自己的组合性随意购买或者逛街闲游。
良品铺子的2000多家线下门店，在当前线下流量被重新被重视的情境下，可以说，为它新兴业务的扩展提供非常宝贵的机会。因为对于想走到线下的电商，现在必须考虑的是，它做店铺的管理运营的空间和优势在哪里？怎么样的投入和门店布局，才能支撑线下业务营收平衡？为什么在线上遇到瓶颈，还能够在线下做得好？显然，这块都非短时间可以解决。
坚持线下重度运营，线上持续的战略性投入，良品铺子在发展的十年中，似乎没有错失特别大的机遇和节点。在未来，一个更加以消费为中心的时代，用什么手段更好的增长和黏住核心的用户，是大家可能都在关心的一个焦点。赵刚告诉记者，良品铺子未来将会是一个三化的零食企业，一是平台化，二是技术化，三是内容化。前两个此前已多有涉及，在内容上，则更富想象空间。
“未来所有的公司，都要学会做内容。内容包括和消费者的沟通，怎么和消费者形成多维的互动。”目前，良品铺子已经成立了自己的内容视频创意中心，并与很多网红IP集合，围绕吃将开发出各种消费者爱看的内容。
全渠道的四步走战略
不论是线下门店、微信还是APP，都是良品铺子全渠道布局的一部分，其他的渠道还包括基于本地社区化的百度、美团外卖等。当前，很多线下店也想往线上融合发展，那相比这些平台来说，我们疑问的是，良品铺子又有什么差异呢？
赵刚向记者介绍，差别就在于实践。因为线上运营模式和线下迥异，线下不会太关注排名，它偏向于关注于顾客服务，而线上需要反过头来看。
“合理的线上运营其实是一个全新的O2O业务模式，传统企业转型互联网至少应该走4步，现在很多企业往往想一口吃个胖子，一步就走到底，这在短时间内无法实现。”
那到底是要走哪四步呢？简单来说，第一是要做电商化，电商化的核心不在于是否建立自有的线上平台，而是通过电商业务的运营能力提高，在内部植入互联网化的运营思维，推动所有部门及员工接受互联网及电商的新思路。第二时要做社交化，包括活动、卡券、优惠等和社交媒体互动形式都要熟练掌握，适应消费者的互联网社交行为变化，让更多地顾客沟通与服务实现在线化。。
第三是做本地化，当你把线上做好之后，再基于门店为核心推进类似外卖之类线上业务，店员借此可以自然地接受互联网的模式，单一门店也可以借助外卖等形式，业务幅射半径也可以扩散到更广阔的区域。
第四才是门店互联网化，也是良品铺子所要实现的一个比较终极的目标，让门店所有的运行变成互联网化地运行。但如若不是循序渐进的，而要从第一步直接就跳到最后一步，前面三步的能力缺乏，那它很难走通线上线下融合的道路。
良品铺子在过去几年大致因循着这样的路径，一步步走到今天，才具备门店互联网化的基础以及后期更多的尝试。
“在这个细分领域，我们会持续强化对消费者行为喜好的洞察力，对于长久的愿景，良品铺子希望成为的是——一个在中国具有较强影响力和消费者凝聚力的美食社群。”
