在没有见到小松立夫之前，我想象他是一位来自日本的年轻人——身为卡乐比电子商务股份有限公司总经理，小松立夫给自己起的微信名叫“小松鼠”，还在聊天中大量使用动漫表情，“萌”得一塌糊涂。

当小松立夫真正出现在面前时，他打破了我的想象。刚刚从阿里巴巴西溪园区开会回来的小松摘下帽子，露出一头花白的头发——原来，他是一位56岁的中年男子。不过，目光炯炯，身材高大的小松，一点都没有“枸杞保温杯”的中年大叔态。尤其在谈到卡乐比这个品牌时，他手舞足蹈，笑声朗朗，几次吸引了餐厅里其他顾客的注目。

小松立夫

卡乐比（Calbee）是日本最大的休闲食品品牌，公司初创于1949年，以虾条成为全国知名品牌，之后扩展到薯片、薯条等土豆产品和水果麦片。卡乐比在日本休闲食品及麦片市场占有率都超过50%，其中，薯片薯条占有率超过70%，素有“土豆大王”之称。对中国消费者来说，最熟知的产品要算它的早餐麦片和北海道薯条三兄弟了。

早在五年多前，卡乐比就试图通过线下渠道进入中国市场，但铩羽而归。重新归来的卡乐比最终选择了开天猫国际旗舰店，以跨境方式服务中国消费者，终大获成功。而这次战略转型背后的推手，正是小松立夫。

卡乐比在上海举行线下活动，小松立夫与卡乐比公仔合影

和中国打了30多年交道

说来，小松立夫和中国的渊源不浅。他的母亲来自台湾，在日本长大的小松，大学时代辅修的专业就是中文。毕业时，为了能去中国进一步发展，小松进入了日本顶尖的三家综合商社之一工作，负责中国相关业务。“现在我还记得，当时面试，负责人问了我几个关于中国的问题，其中一个就是：为什么中国人的乒乓球打得这么好？哈哈！”小松笑着说。

大学期间的小松立夫，在台湾亲戚家

1986年，年仅25岁的小松，以外派员的身份来到了重庆，为公司寻找在中国进行销售的商机。那是改革开放之初，重庆的外国人也不多。虽然能说一口流利的中文，但小松还是遇到了诸多困难。

在中国工作时，小松立夫（左二）在客户的典礼上做致辞翻译

比如，因为缺乏人脉资源，他不得不通过厚厚的“黄页”查找各类工厂电话，以此寻找原料或物资买家、卖家的线索。机械，食品，塑料，纺织……小松几乎什么买卖都做过，甚至曾翻山越岭采购对日出口的茶叶。在重庆常驻的短短1年半时间内，小松迅速将几乎是零的业务，发展到超过2000万美元的交易规模。

从1984年开始，小松接待过很多政府或央企派去日本的考察团。上个世纪80年代，对国人而言，出国与持有外汇的机会十分宝贵。令小松印象深刻的是，当时很多团员把吃饭钱省下来，去买一些日本品牌的大件，比如电视机，然后千里迢迢运回中国去。

时过境迁，随着中国经济的飞速发展，中国人的收入有了惊人的增长。在和中国打交道的30多年里，小松目睹了中国从一个计划经济时代的国家，一跃成为出口大国，继而消费大国。尤其在2010年以后，中产阶级的崛起与网购的飞跃发展，让搜罗全球好货成为了中国消费的一大趋势。小松深深感知到了中国的巨大变化，而这也为他下一步的转型奋斗，指明了方向。

卡乐比在中国遭遇的“滑铁卢”

作为一个日本人，小松立夫当然熟悉“卡乐比”这个家喻户晓的“国民品牌”。从小，他就吃卡乐比的虾条和薯片，但从没想到，有一天自己的事业会和这个品牌联系在一起。

早在2012年，卡乐比就试图进入中国市场，与康师傅、伊藤忠商事株式会社在杭州合资建厂。2014年投产后，品牌针对实体店开展销售，但在经营上出现了诸多问题，遭遇了连续两年的亏损。在2016财年期间，卡乐比和伊藤忠商事株式会社方面转让了股票，双双退出中国市场。

彼时，小松立夫却获得机会，向卡乐比高层介绍了中国跨境电商的发展趋势。他指出，通过跨境平台，可以把日本生产的产品，以最高的效率送到中国消费者的手里。同时，小松也强调，卡乐比方面可通过互联网销售了解中国消费者需求，提升品牌知名度，奠定今后中国市场全渠道销售的基础。

卡乐比虽然在杭州建厂遇挫，但开拓中国市场依然是品牌最重要的目标。就这样，双方“一拍即合”，谈妥在卡乐比控股的条件下，共同出资，成立卡乐比电子商务股份有限公司。2017年1月1日，合资公司开始在天猫国际直接运营卡乐比海外旗舰店。

Calbee海外旗舰店

品牌上天猫，也是小松的建议。在中国工作生活多年的他，感觉电商是中国消费升级最重要的载体，而天猫，则是中国B2C电商平台里，体量最大，最成熟的品牌。为了让日本方面进一步了解天猫平台，小松还促成了卡乐比CEO松本晃和阿里巴巴方面的高层会面。据说，这位富有革新精神，被日本主流媒体称为标杆企业家的CEO, 为阿里巴巴的规模感到震撼，也对天猫平台的新玩法产生了浓厚兴趣，当下就决定要试试。

“其实，电商是外资品牌进入中国非常好的试水平台，毕竟，和线下相比，各方面的成本都要低很多。”小松说。

从被央视点名到双11麦片冠军

不过，初次试水并不一帆风顺。2017年的3.15晚会，上线不过三月有余的卡乐比便遭到央视点名，称其在中国售卖核污染地区生产的麦片。虽然卡乐比海外旗舰店方面表示，没有卖过一包被点名的禁区麦片，但在当时的情况下，旗舰店的产品还是全部下架，并且停止营业半个月。

而从2016年4月8日开始实施的“四八新政”（跨境电子商务零售进口税收新政），对卡乐比而言，又是一次打击。因当时的新政要求“通关单”，卡乐比产品通关受阻，延迟了一个多月时间才抵港入库。卡乐比的赏味期（即食用有效期）超短，只有三四个月，如此一来，就有一大部分产品，因过期而无法销售。

对此，小松颇为苦恼，但他积极调整心态。一方面，他要求团队根据电商平台上的大数据，加强销售预估，并要求日本方面将发货改成多次少量发货；另一方面，他把卡乐比的短赏味期作为一个卖点，向中国消费者说明卡乐比的短赏味期不是基于“能不能吃”，而是执着追求“够不够香”，是更高品质的要求。

作为卡乐比团队新成员，小松发现，品牌方面并没有将固有的竞争优势在中国市场上发扬光大。例如，卡乐比有很强的“溯源力”。每一盒卡乐比薯条上，都有编码，不但可以查到其何时、由哪条生产线生产，还可以追溯所使用的土豆来自哪块田地，甚至还能了解其成长过程。对于注重食品安全的中国消费者来说，这无疑是个大卖点，但品牌方面却并没有意识到。

为了好好向消费者介绍卡乐比在行业罕见的“溯源力”，小松拿着一包薯片，带领团队飞到了日本，并采访了土豆农田和制作工厂，将过程如实反映在旗舰店网页上的“土豆寻根记”故事里。

对日本“匠人精神”情有独钟的小松立夫，还在旗舰店网页上介绍了卡乐比的品牌故事，讲述了创始人松尾孝如何倾其一生来制作卡乐比产品，如何在各方面将其做到极致。

慢慢地，小松的努力在中国市场上效果初现。去年，首次参加天猫双11的卡乐比，就卖掉了超过30万袋麦片，成为了双11期间麦片类的销售冠军。此外，在天猫国际去年年底公布的品牌排行中，卡乐比也位列食品类第二。

“因为在中国卖得太好，品牌决定今年扩增日本京都工厂的产能。”小松笑着说。2018年夏天，随着京都工厂投产，将会有更多口味的麦片进入中国市场。而在去年8月，出于对中国市场的重视，品牌在北海道增设的水果麦片生产线已经正式运营，销往中国的水果麦片全部出自北海道工厂。

小松的“成功秘籍”

在小松立夫看来，自己能在中国玩转电商，有诸多原因。其中，比较重要的一个原因，就是自己既了解中国市场，又能和日本方面进行较为畅通的沟通。

在他看来，很多日本品牌在中国市场上的失败，多出于和中国合作伙伴之间的沟通问题。“能否调动品牌内部的资源相当关键，不然，即使机遇放在眼前，也无法抓住。”小松表示。

比如，今年1月，卡乐比在一众大牌中脱颖而出，参加了天猫的“欢聚日”活动，很好地增加了品牌的知名度，圈粉无数。然而，当小松把这一“战果”向日本总部方面汇报时，总部却不能理解，认为自己在日本是数一数二的食品大牌，入选不是理所当然的事吗？

2018年2月，卡乐比获得天猫颁发的国际年度营销案例奖

“拜托，那是你们在日本的情况，请来看看中国市场上，竞争有多激烈！”小松不得不还原了“备战”的经过，并且把前来竞争的国际大牌名字报了一遍。“只有这样，品牌才会了解到中国市场上的真实处境，以后才愿意有更多资源方面的倾斜。”小松说。

小松觉得幸运的是，卡乐比CEO松本晃是个“西化，开放，愿意尝试”的人，而自己作为分公司的负责人，其实也是股东，也让他有了更多和CEO “怼”的底气。相比之下，他看到一些中国代运营公司，和日本品牌合作时，并无这种平等的心态，一旦遇上一个傲慢、不了解中国的品牌，情况就会变得糟糕。

在中国做了几年电商，小松本人也发生了一些变化。一方面，他依然崇尚慢工出细活，极致的匠人精神：在采访过程中，他专门向我讲述了卡乐比创始人在退休后，以82岁高龄，花费7年时间，研发出人生最后杰作“薯条三兄弟”的故事。另一方面，他认为，在中国，“快”也一样重要。“尤其和阿里巴巴合作，必须要快。常常上午一个电话打来，下午还没有决定好的话，机会就是别人的了。”

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