孙弘手创的Masa Maso（玛萨玛索）无疑是目前中国互联网上最为昂贵的B2C服装品牌，可它的创始人并不愿意以此为噱头。他们更乐意探讨的话题是高性价比，宣称玛萨玛索的品质可比肩一线品牌，售价却仅有1/3。或者按照公司内部的说法：“同等品质，玛萨玛索价格最优；同样价格，玛萨玛索品质最优。”
创业“铁三角”
威可多（VICUTU）高管孙弘是带着困惑入读2006级中欧国际工商学院EMBA班的。此前，孙弘拥有十五年的高端男装运营经验，对于传统服装行业的设计、生产、供应链管理等各个环节均有深入理解。在服务于威可多的七年间，他眼见公司年销售额从5000多万提升至7亿，同时也深为传统服装行业的增长瓶颈所苦。
让孙弘困惑的是：国内一线男装品牌的一件衬衫标价过千、西装更超万元，与国际一线品牌的售价相差甚微，但在文化积淀及品牌溢价上仍远为不足。由于大半成本都消耗在流通渠道上，国内一线品牌售价居高不下，而自身的利润率也十分有限，净利尚不足10%。
在中欧，他遇到了同班的张树略。当时，张已将自己一手创办的SP运营公司深圳网兴科技出售给新浪，正欲寻找二次创业方向。
玛萨玛索最初的方案来自两人与几个同伴合力完成的毕业报告。报告运用波特五力分析模型对服装类电商行业进行分析，瞄准的是线下中高端服装品牌的消费人群，避免与当时风头正健的PPG及VANCL的正面碰撞。
“鼠标+水泥”的服装直销创意随即从纸面落到实处：擅长IT技术开发的新浪某子公司技术负责人季斌加入团队任CTO，几个创始人共同出资1000万元创立北京九和尚品科技有限公司，并为旗下男装品牌取名Masa Maso——Masa是古希腊语中战神之意，Maso是法国一条大河的流域，盛产葡萄酒。
孙弘如此解读这一命名的寓意：“希望我们的消费者能够像战神一样，在胜利归来之时用最美的葡萄酒庆祝！”
“绝对高价”切入市场
初期的Masa Maso与名称的寓意相差甚远。这个2008年9月正式上线的品牌，给人的直观印象便是“贵”。相比PPG热销的99元牛津纺衬衫，MasaMaso的同类产品价格普遍要高于200元。对于价格敏感、折扣驱动的网上消费人群来说，这一定价大大拉高了首次购买的尝试成本，MasaMaso必须尽快捕获自己的消费群体。
起初，Masa Maso在线下推广方面用力，逐个在北京写字楼外举办服装巡展，并现场发送优惠券，邀请白领们上网体验产品，但最终因该方式的推进速度过于缓慢而作罢。“一个楼一楼的覆盖过去太慢了，如果像线下一样慢慢做，另一家定位相似的竞争者成长比你快，用户就会流失于它。”Masa Maso董事长张树略对《天下网商经理人》表示，在规模效应明显的电商行业，定位与卡位至关重要。
受麦考林的销售模式的启发，Masa Maso 初期也曾尝试过DM（邮购目录）投递，终因转化率过低而放弃。一圈尝试过后，创始团队放弃了既定的推广策略，转为更主流的门户广告投放。幸运的是，受金融危机影响，2008年的门户广告价格尚算公道。
由于男装标准化程度较高、男性消费者心理又较女性更易揣摩，当时互联网上初创伊始的自有服装品牌都以单品男装为突破口，PPG、凡客均是凭借一个颠覆价格体系的单品切入市场。寂寂无名的Masa Maso一反常态地高举高打：首个投放在新浪的广告，是一款标价1280元的英伦男式风衣。
“PPG、凡客的切入点是绝对低价，拼低价我们肯定拼不过，单是采购成本已经比人家售价高。”张树略介绍，上千元的风衣拥有材质为“记忆面料”这一鲜明的卖点，Masa Maso希望用户通过这款“天价”单品形成对系列服装、再到整体品牌的认知。“在秋冬季主打一款售价较高的商品，要是用户在如此高的价位都能接受我，当转到夏季商品时的接受度会更高。”
最终，这款风衣销售了300余件，玛萨玛索藉此获得了第一批愿意为高端服装埋单的互联网种子用户。
张树略介绍，Masa Maso 的顾客群体以25-35岁的男性为主，60%-70%拥有大学本科学历，月收入普遍在3000元以上，多为公司白领及公务员群体，重复购买率高达70%。根据艾瑞咨询4月发布的《2010年中国B2C在线零售商Top30榜单》，Masa Maso2010年客单价为350元，为服装类B2C中最高，甚至与主打3C产品的京东商城持平。
熬过2009年初月销售额二三十万的低迷阶段后，Masa Maso的步伐越走越快。2009年实现销售额8000万元，2010年销售额突破3亿元，而今年的销售目标延续了两年来300%的年复合增长率，定在5-7亿元。
十亿美元的生意
追求跨越式增长的Masa Maso今年的动作频频：年初发布年度销售目标及扩招600人的大型人才招聘计划；4月召开电商领域首次大型时装发布会，并签约礼仪专家周思敏为品牌形象礼仪顾问；5月仓储扩容至10000余平米，客服中心扩容至300余坐席；6月将原百度大客户部总经理李伟招致麾下，出任COO一职。
自有品牌如果要实现几何级数的增长，单纯依靠提高重复购买率、提高客单价的效果有限，大举扩充品类是常见的做法——Masa Maso近期已推出名为Vivian（薇薇安）的高端女装，并将陆续推出童装、家纺等新品牌。九合尚品有意打破给外界留下的“只卖男装”印象的局面，从一枝独秀的男装品牌迅速拓展至全品类，目标是围绕为中高端定位，打造“适合中产阶级及新兴中产阶级的互联网生活品牌”。
“不差钱”的底气来自投资方的支持。2010年1月，红杉资本向Masa Maso注资近千万美元。2011年1月，Masa Maso获得北极光创投领投、红杉资本跟投的第二轮千万美元级风投。
“孙弘很动脑子，和我第一次见面拎了很多衬衣来，让我摸摸衣领，又摸摸衣袖，衣服的确不错。”红杉中国基金副总裁孙谦回忆起与孙弘的首次会面。
事实上，当时对于是否投资Masa Maso，红杉内部亦有争议：有人认为品牌服装商的成长容易遭遇天花板。为打消投资方顾忌，Masa Maso 试图辩明：从长远来看，电子商务的价格体系总要回归常态，到时自身产品的适配人群会极为广阔——所谓互联网上最贵的衬衫是物有所值，其售价不过是线下同档次产品的三分之一。
先后两次投资也意味着，在这家著名硅谷投资商眼中，Masa Maso有望成长为一家十亿美元级别的公司。
也许是因为走得太急，步子迈得过大，Masa Maso 对复购率的追求正遭到消费者的诟病：一些顾客近期反映自己在Masa Maso购物后，开始频繁收到对方发来的广告短信，且无法退订。张树略表示，Masa Maso意识到问题所在，并正在设法改进，例如改用可接受用户反馈的第三方平台、根据用户购物的情况发送不同频次的短信。
Masa Maso努力避免成为一匹被速度拖垮的黑马。2010年在北京CBD商圈世贸天阶开出第一家实体店后，Masa Maso本拟在全国多个城市密集复制这一模式。
三步走战略
除了被资本力量挟持而行，困扰Masa Maso的另一问题是用户对互联网上零售商品的刻板印象。时至今日，多数人对互联网商品的普遍印象仍停留在“廉价”上。
既然定位于中产阶级，如何获得中高端网络消费者对Masa Maso的品牌认同就显得至关重要，而这也是困扰创始团队至今的问题。
“其实对我们的定义，首先应该是一家服装企业，然后才是一个互联网企业。”孙弘曾公开表示，好的服装品牌来自于优质产品，而“用户的皮肤是有记忆的”。
Masa Maso与国内服装B2C的一大区别是不以“买手制”为主，而是设立自己的设计师团队，其70%-80%的服装款式为自主设计。张树略认为，自有品牌的服装一定要让设计师将品牌调性贯穿在产品中。“买手制的优点是快，缺点是单品看上去没有问题，但整体来看就非常零散，没有办法形成自己的风格主线。”
Masa Maso的货品成本一直居高不下，占整体成本的50%以上。在面料的选择上，进口面料采购自韩国、意大利，国内面料则来自于质量上乘的雅戈尔和山东鲁泰。在加工制作方面，孙弘动用资源，让包括香港溢达在内的30多家行内一级工厂为Masa Maso生产加工。
在包装、配送等细节方面，Masa Maso也试图提供较同行更为良好的用户体验——选择高端艺术印刷领域富有声望的雅昌为其印制画册、顺丰及宅急送为其配送货品。孙弘甚至打算：日后在包装上定制统一的高级香水，让用户拆封时能闻到其独特的味道。
张树略将masa maso的远景概括为“三步走”发展战略，第一个三年成就男装品牌，销售额达3亿元，第二个三年实现女装、童装和家纺品牌化，第三个三年吸引融资启动IPO。“一般发展得好四、五年会是上市节点，我们在互联网企业里算比较慢的。”他表示，Masa Maso定位于中高端的自有服装品牌，不同于平台型电商公司，品牌沉淀和积累所花费的时间必然会更长，IPO的时间也相应后移。
Masa Maso仍需时间积淀
Masa Maso是对电子商务模式的新探索。电子商务与传统零售业态相比，路径更短、中间环节更 少，但“电子”部分涉及整个产品流程的电子化改造。这对于上游供应链的把控提出很高的要求，并不是请一个熟悉传统产业的人来操盘，就能完全解决这些问题 ——国内市场占有率第一的衬衫企业雅戈尔就曾大举进军电商，最终无功而返。
目前，在互联网整体用户对电子商务的认知方面，价格因素仍然比较敏感。同一个用户，在百货店里购物不觉得贵，在互联网上购物却会斤斤计较。由于这些原因，通过互联网做一个中高端品牌，单凭烧钱不行，更需要时间的积淀，短期内很难做成一个取得高溢价的品牌。我想，这是Masa Maso面临的最大问题。
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