裂帛因何而生，裂帛创始人汤大风的经历故事-卖家网

2002年，平面设计师起步的大风小风在北京开了一家平面设计公司。对于大风来说，这只是谋生手段。这段时间她的主业是做乐队。这种状态，也许在常人看来，比较难以理解。汤大风不是正经的商人，却也不是为心中所念牵绊而贫困潦倒的追梦人。这是理智与梦想的冲撞。大风说，从小到大，她都是一个急需倾诉的人。刚开始的时候，她写诗丶写书，再后来就是乐队。灵魂里冲撞的东西总是十分强烈，急需一个出口。

谋生与梦想之间的平衡总是很难。但幸运的是，异军突起的互联网电商给了她一个出口。

2005年的时候，淘宝起步。大风姐妹从贩卖服饰起家，随即第二年开创了服装设计品牌“裂帛”，取意撕裂锦帛。当大风轻轻吐出这两字的时候，仿佛你能听得见那种随着锦帛撕裂之际决绝而又痛快的声音，内在隐含的是她对生活壮烈而真实的态度。

她们将少数民族的服装风格丶包括繁复的绣花融入了现代服装。她们自己设计丶买面料丶打版丶缝制丶拍照丶上传丶定价丶发货丶处理售后问题。她将自己对于生活的态度全部缝进衣衫。她希望这一件件自己亲手设计制作的衣衫可以成为她与世间沟通的一个桥梁。

大风曾经问自己，为什么要去做消费品?它毕竟不是摇滚，不是书籍，并不能给人带来真正的精神改变。但是，她渐渐从买家的评论里了解她们的渴望，她们希望去改变自己丶改变生活，只是很多时候她们不敢踏出那一步，而裂帛的一件衣服可能是她迈出改变自己的第一步。大风认真的解释说：“一个总是穿着规矩的人，当她尝试穿着一条一反常规的大裙子走在街上时，她的内心其实是在渐渐放开的。她得到了赞扬，变得自我肯定，而这种自信和气场也会越来越强大。”正因为这样的感受，大风越来越觉得裂帛是有意义的。这也正是这曾经叛经离道的姐妹花将裂帛持续做下去的最根本原因。

裂帛: 男装”非池中”

2011年9月，裂帛男装品牌“非池中”正式上线，入驻天猫。以小众细分路线而在淘宝女装类目中声名鹊起的裂帛，为什么开始扩品类做男装?创始人大风只是淡淡的一句，“一直想做男装，遇到了对的人就做了” 。大风口中对的人，就是中国本土年轻设计师翘楚叶谦。

在人才济济的北京时尚圈，1987年出生，却并不影响叶谦在时尚圈中的地位，其所设计的衣服赢得众多大牌明星的追捧。然而对于年轻的叶谦来说，做一个时尚丶年轻丶平价的大众品牌一直是他的心愿，而自己的几个人的工作室，显然难以实现。

当两个同样理想主义的设计师遇到了一起，小风和叶谦，决定一起做一件事情——“不要那些华而不实又标签天价的男装，以绝对诚意的设计品质与最亲民的设计师品牌价格‘造服’”。两人相投的气场，让这场合作变得异乎寻常的顺利。叶谦来到裂帛，在小风的主导下，和一小撮设计师一起开创裂帛男装品牌“非池中”。

裂帛为什么要做男装?是资本驱使，战略布局抑或仅仅是内心的渴望，已不是本文关注的重点。因为不管是在淘宝的平台上还是线下，都不乏单一品牌做大后扩品类的成功或者失败的案例。相比“裂帛为什么做男装”，“为什么裂帛能做男装”这个问题似乎更值得我们思考。回顾裂帛七年的发展历程，它已经从淘宝小卖家发展成了几亿体量的企业，未来这个数字还会继续扩大。那么，裂帛的供应链是否具备应变的能力，设计风格如何定位，客户群如何关联营销，能否打破中国设计师品牌的瓶颈，能否完成从单一品牌向多品牌的蜕变，并为中国设计师品牌开辟一条全新的路径?显然，这才是我们真正关心的问题。

裂帛：向外行走

对于成长于淘宝的原创设计师品牌裂帛来说，短期的目标是做一个有意思的公司，顺带上市。但裂帛更远大的理想是做百年中国设计师品牌，甚至将设计带出国门。与裂帛“向内行走”的品牌文化不同，作为服装企业的裂帛，向外行走经历过哪些阵痛与蜕变?

2010年的某一天，汇通天下老总翟学魂第一次来到裂帛。对于在北京电商圈混迹多年的老翟来说，“裂帛”这个名字并不陌生，好友菲青的邀请，最终促成了这次裂帛之行。

在北京通州一个略显简陋的写字楼，老翟见到了裂帛的创始人——大风小风姐妹俩。大风小风只是礼貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下来的裂帛品牌运营经理则向到访者介绍裂帛的品牌以及工作流程。

虽然曾参观过李宁丶阿迪达斯等国内国外顶尖的服装生产企业，但是，老翟还是被眼前裂帛高速运转的各个流程所震撼。“当时的裂帛产能在2个亿左右，线下这个规模的服装公司，往往都是几千号人，一整幢办公楼，但是裂帛只有100多个人，一层多楼的办公场所。”老翟回忆道。

更让老翟吃惊的是，一件衣服从设计稿到制版到拍照，最后运营团队来决定上线还是不上线，整个生产和研发的过程只需要两周的时间。

不过，当外界如老翟一样被裂帛的高速运转流程所惊奇时，鲜为人知的是，当时的裂帛，正在经历规模扩张后供应链与商业化运作“成长的烦恼”，创始人大风小风正在满中国飞，寻找合适的工厂。

“哭出来”的工厂

2012年，大风最终关掉了位于北京附近的自建工厂。

这个曾经有300多工人，7000多平方米生产空间的工厂，曾占到裂帛70%产能，消化了裂帛大部分订单，当时，只有在工厂消化不了的时候，裂帛才会考虑选择外包工厂进行加工。但如今，在关闭之前，裂帛的自建工厂只占裂帛整个产能的10%甚至更少。

大风关掉工厂的原因是“公司盈利，工厂亏损”的状态一直没有改变。除了管理原因，工厂亏损的另一个原因是裂帛对于自己工厂的依赖，经常将最小最不好做的，外包工厂不能按时交期的订单扔给工厂。

当然，如果你了解裂帛的起源就会明白，对于大风和小风来说，自建工厂并不是最初的选择，也不是她们的兴趣。

2006年，没有任何服装经验的大风小风姐妹，由于喜欢民族风女装，就在淘宝上开了一家专门售卖尼泊尔丶印度等国少数民族服饰的店铺。

和当时很多淘宝小卖家一样，大风小风最初的创业资金只有1000元，只能通过经销商拿货，再放到网上去卖。由于资金有限，加上店铺的规模不大，大风和小风每次进货都遵循“多款少量”原则，每一款衣服只进几件。

不过，网友的热捧逐渐让大风小风萌生了一个“大的想法”——自己设计，然后生产，做一个原创民族风品牌。但是当姐俩抱着一堆设计稿跑到昆明寻找生产厂家时，却被所有的厂家拒之门外。

时至今日，经历过诸多供应链难题的大风，更能理解当时被拒绝的原因：对于习惯接几百上千单丶甚至上万单的大厂而言，她们手中每款几十件的订单远没有达到合作的量级。而且，裂帛设计感极强的服饰上夸张的绣花图案，鲜艳的色彩，面料的特殊要求，都为衣服制作过程增加了难度。

在被十几家工厂拒绝后，连日遭遇的挫折加上大理的雨，让大风和小风的最后一道心理防线崩溃，抱着一堆设计稿在街头掉眼泪。这在描写初期裂帛的文章中经常出现，一度给人留下了大风爱哭的形象。不过，“哭”只是内心情感的真实流露，大风骨子里的要强却一直没变。回到北京后，大风和小风做了一个重要的决定——建立自己的生产团队。

其实当时所谓的生产团队，不过是两台老式的缝纫机，姐妹俩在街上找的两个裁缝，以及有过服装经验的小风的婆婆来做制版。当制衣过程中一遇到困难，几个人便凑到一起来研究，如何将设计稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

在大风创业初期的日志中，有这样一段话：“阿姨又拿着我们的设计稿发愁了，如何制版真是一个难题。但是，还有十天的时间，就必须完成生产丶拍照丶上传等各个环节，这几乎是不可能完成的任务。”

除了思考如何将元素完整地体现在成衣上，裂帛还面临着早期淘宝对小卖家快速反应能力的考验。

大风一方面被淘宝快速的反应链条弄得很崩溃，另一面，她也很享受“快”的过程，用最快的方式了解客户，抓住市场。由于当时兼任裂帛的文案策划丶客服丶模特等职务，有时和一个顾客聊天，大风就能聊上一下午，而客户对于服装的反馈，也很快能在设计和生产上得到体现。

正如大风在采访中提到，“如果是在线下做裂帛，我们可能早做不下去了，因为太慢了，你需要一个很长的周期才能得到消费者的反馈，这是我受不了的。”

随着裂帛在淘宝上知名度的提升，这个几人的家庭式小作坊也在慢慢扩大，从民居搬到通州一个1300多平米的新厂房，工厂的员工增加到了80多人。2010年，工厂迁至瀛海，面积扩大为4000多平方米，员工数量突破100人。

这时裂帛的销售量尚处于千万级，自建工厂对于裂帛早期品质的把控丶快速反应丶供应链的控制都起到了非常重要的作用，如果没有自建工厂对于质量丶时间丶成本的把控，裂帛很难完成如此高速的运转，也正因此，文章开篇才会有老翟这样专业人士的震撼。

但是对于销售额上亿的裂帛来说，自建工厂已经远远不能满足它的需求，其短板也慢慢显现。

供应链不是越快越好

香港利丰集团主席冯国经曾说过：“供应链是由客户(或者消费者)需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应丶生产丶批发丶零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。”

电子商务的崛起，也让供应链管理越来越成为企业的核心竞争力，电商企业之间的竞争，更多演变为供应链与供应链的竞争。

当ZARA的15天全球极速供应链风靡全球时，裂帛的经验是，供应链并不是越快越好，快速反应的供应链体系需要完整的流程设计以及组织架构，适合自己的供应链才是好的供应链。

裂帛曾将30天的快速反应周期定为自己的目标，但是效果并不理想。因为当时的裂帛对于供应商的监管体系还不完善，很多工厂为了赶时间，在面料丶工艺上偷工减料，致使部分产品出现了严重的质量问题。事实上，30天的反应周期对于一个设计师品牌来说，本来就是不适用的。

“ZARA遵循的是买手制，只需要买版，加以简单改动，在全球寻找代工厂即可。同时他们还拥有自己的织布厂丶染厂和裁剪厂，可以省略掉前端的研发和面料等待过程。但作为一个设计师品牌，光是前端的产品研发可能就需要一个月的时间，因此，ZARA的快速反应模式并不完全适用于我们。”裂帛市场经理玫瑰说。

随着裂帛规模的扩大，货不够卖，断货缺货的问题越来越多地困扰大风小风，她们开始在全国范围内找加工厂。

那段在全国飞来飞去找工厂的日子，大风至今记忆犹新。这些工厂中，有几万人规模的境外上市公司，也有加工能力极强的中国传统制造企业，甚至还有几十人规模的偏远农村的小工厂，工厂类型包括毛织和梭织的专业针织厂丶制鞋厂丶牛仔厂丶面料厂家等。

与几年前抱着设计图纸在街头痛哭不同，这时的大风和小风已经有了更多的谈判资本。一开始，大风和小风就选择国内最好的真丝厂家丶十大麻产业厂家，金属拉链使用日本的YKK。

但是，供应链作为一个系统工程，不是简单地靠找工厂就可以解决，更需要达到账期丶质量和成本的制约平衡，这就需要具备专业背景丶经验丰富的人才。

2011年6月，裂帛创始人之一向峰开始负责生产，同时有着多年供应链管理经验的南风来到裂帛。裂帛开始扩招生产人员，从原来的一个人逐步扩展到现在的70人左右。而原来几年前一起打拼建设工厂的总监也调回总公司负责样衣制版研发中心。

多年的经验教训，让大家最终决定将裂帛的代工厂定位在100250人左右的规模。事实上，分处供应链的两端，代工厂和公司的合作过程也是双方博弈的过程。如何很好地控制成本，保证质量，并获得一个合适的账期，成为双方利益的博弈点。

100人左右的工厂，具备一定的规范，成本和质量可控，而裂帛一年几亿的销售额在与中等规模的代工厂谈判时具备优势，比较容易争取一个合适的账期。

其实早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供应链对于出身线上的服装品牌来说，是最大的短板。而这其中，最成功的案例则是淘品牌老大麦包包与供应商的长期战略合作。麦包包在成长的过程中，用几年的时间培养了几个年产分别为5000万丶2000万和500万的供应商。供应商与麦包包的深度合作，对于这几年麦包包的缩减产品线，提升品控标准，都发挥了重要作用。

在日本，供应商和公司之间亦是共荣共生的关系，甚至有时当供应商遇到资金丶生产困难时，公司会出面帮助解决。裂帛强调与加工厂有感情的合作关系，特别是对于那些跟着裂帛一起成长的工厂，裂帛甚至会派人到工厂给工人做专门的培训。

这种有感情的合作让企业与工厂之间的关系不是公事公办，既为裂帛争取到30天左右的账期，同时，当工厂出现资金流丶管理等问题时，具备一定实力的裂帛也会帮助工厂渡过难关。

而这种与供应商的有感情的合作方式，在裂帛决定扩充新品类时，更是发挥了极大的作用。

2011年下半年，裂帛开始做男装，对于新品牌来说，如何解决供应链问题成为最棘手的难题。而裂帛与加工厂之间的战略合作，很大程度上保证了男装“非池中”生产端的稳定。

“一件衣服生产100件还是10000件，决定了你与工厂谈判的筹码。男装刚起步，销售量肯定没有女装大，但是借助女装的供应链基础，还是能比较理想地解决男装生产端的问题。”南风说。

裂帛IT化

对于很多淘品牌来说，每年2亿的销售额是一个门槛。在创业的早期，往往公司依靠的是创始人的个人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是团队的组织架构和商业化的运作。

裂帛IT总监大麦是大风的初中同学，在来裂帛前，大麦在南京一家外企工作多年。对于已过而立之年的大麦来说，“北漂”确实需要一点理想主义和勇气。而大风则是点燃这理想的人。

“创始人的眼光决定了企业能走多远，IT部门的前期投入很大，但是一个企业成熟后，是需要IT的技术作为支撑的。”大麦说。

刚来时，裂帛连一个网管员也没有，大麦成为IT部门的第一个员工。在裂帛的几年，文艺范的气息也在慢慢改变着大麦，穿着“非池中”的T-shirt，也会去听听公司的大侗飞歌。

在裂帛，大麦做了几件比较自豪的事情，这其中包括供应链系统的打造。

一条完整的供应链，除了要考虑货期丶质量丶成本的相互制约外，从大的方面来讲，要通过流程设计与IT的整合，实现信息共享丶过程可控，终缩短交付的周期，达到库存可控。

尽管IT部门已经有了技术的保障，但是南风的到来，才真正让这次部门间的合作有了实现的可能。

大麦和南风自建供应链系统的想法在当时显得有些大胆。自建供应链系统需要具备两个条件，一方面，熟悉服装生产的各个环节;另一方面，懂IT，能进行快速流程设计与开发。在当时的淘宝TOP20的女装品牌中，还没有一个自建供应链。大部分的女装品牌还是选择将供应链系统外包，就算经常出现问题，卖家基本选择“忍忍也就算了”。

经过23个月的研发，裂帛基本完成了供应链系统的开发，这套系统完全为裂帛量身定做，包含了从产品研发到大货入库的整个流程的控制。

从产品设计端来说，裂帛放弃之前的罗斯系统，将SCM系统深入到产品设计的研发环节，提前考虑物料的可供应性，也就是保证产品设计的可供应性。当一件衣服还在设计稿或者制版的阶段，通过SCM系统，裂帛的生产中心可以提前预测物料情况以及这件衣服生产的可行性。

在营销端，通过BI和ERP的运营数据对接，可以提前做好物料丶产能的准备，缩短货期。现在，裂帛做一次新品预售，通过对前一小时和第一天的销售量进行系统的数据分析，可以模拟预测这件衣服的销售量，为运营部快速补单提供参考。

SCM的另一大优势就是精简产品。互联网一直强调长尾效应，但是，SKU并不是越多越好，SKU的数量越大，越考验供应链的稳定性，也一定程度上造成了资源的浪费。“在产品上，二八理论在裂帛同样适用。差不多20%的款占了裂帛80%的销售，10000件商品给用户的惊喜程度可能不及我们将1000款产品做到极致。”大麦说。

事实上，通过数据分析，裂帛也在适当精简自己上新的SKU数量，着力将20%的款做好，严格弱化剩余的80%的款。

而相比线下传统大牌的供应链运转周期，裂帛每周20款的上新，23个月的首单时间，3040天的快速返单也证明了——当一个网络品牌补齐了供应链的短板后，借助互联网的优势，它与消费者的距离会更近。

自建供应链系统的成功，也让大风和小风开始意识到，以技术作为支持提升公司系统化运营的重要性。财务中心要求把资金结算放入SCM系统;物流中心要求和ERP对接;运营中心则要求把产品企划和补单放进去。在所有人的努力下，裂帛的SCM开始有了骨架。

除了在生产丶物流丶财务丶IT部门引入高层，大风和小风对于裂帛的中层一直坚持自己培养的政策。

在创始人与部门老大意见发生分歧时，裂帛有一条不成文的规定：“公平PK”。“裂帛的创始人不会用创始人的身份压你，大家公平PK，谁有道理听谁的。”南风说。

有了团队的力量，大风丶小风丶向峰等四位创始人相比其他电商企业家有更多自由的时间，才可能一年中有23个月的时间在外旅行，大风希望，未来这样的假期时间能更长。

2010年7月，裂帛做了一次预售。在线上零售中，预售是一种常见的模式，利用预售平台，卖家们可以发布新品，测试市场反应热度，也可以在热卖款断货后转为预售，积累人气。两种预售模式对于回笼资源，缓解现金流压力都有一定的帮助，而广为淘宝卖家所推崇。

但是，淘宝的规则规定，预售产品必须保证买家在45天内收到货，这让卖家的供应链接受考验。裂帛的这次预售，因为工厂的产能跟不上而无法按时发货。尽管裂帛的客服最终给买家一个个打电话道歉并一一退款，大部分的买家表示了理解，愿意等更长的时间，但这次危机也让大风小风痛下决心，一定要去开发更多的合作工厂，减少对于公司工厂的依赖。

经营哲学: 疏营销，重产品

裂帛关注产品，却疏于营销。创始人相信，在一间商品上架之前，80%的成效已经决定了;而营销只有20%的作用。

裂帛投的第一支广告是直通车，每个月两三千块钱。2009年12月，大风姐妹二人被淘宝小二金光大师带去杭州向麦兜兜丶七格格学习后，她们花了10万，买下一天的淘宝首页banner广告，同时配合店铺活动宣传一下，当天销售额100万。直到现在，裂帛的签年度框架协议仍旧仅在价格最低的那一档。

大风的意识深处认为，营销不重要，重要的是产品。裂帛的理念是“人人皆产品”，即公司每一个人都要对产品足够的了解，并且与自己的工作切实挂钩。原本做毛衣设计的女孩，在裂帛做了三四年了，对裂帛毛织有足够的的了解，从毛织的设计端到生产线，她都充满了热情。恰巧生产部缺乏产品经理，她被调到生产线做产品经理。对于产品生产，她有更深的理解，并且懂得换位思考：每一件衣服制成，都要问问自己，会不会花这么多钱去买它，会不会爱穿，是不是仍旧有问题存在。大风姐妹二人要求公司每个人都真正理解衣服本身，从衣服的设计理念入手，让买家觉得很值，而不是信口雌黄。

每年，裂帛从5000多款样衣中选择上千款推出。70%的设计款最终都不下单丶不上架。其设计成本高昂。因此在评测最终哪些款能上架时，需要付出更多倍的努力，以保证决策准确，精益求精。这关乎的不仅仅是一件衣服的销售，更是裂帛600人的团队对于中国设计师品牌的追求。

高追求，也要付出高成本。据大风介绍，线上品牌的加价倍率能够达到2倍就已经十分难得。2倍的加价倍率意味着，成本50元，出售价格为100元。春夏装毛利率一般会略高一点，约为55%到60%。但是这约为50%的毛利中还涵盖了大量的费用：10%的仓储成本丶10%的人力运营成本丶20%的广告成本，还有5-8%的电商扣点。简单的加减法之后，结局一目了然。如果毛利不能达到50%，那么很快就会亏本做不下去。

另一方面，为了保证外加工的质量，大风安排了几十人的质检人员和驻厂外检人员，以保证加工厂缝制的衣服符合要求。

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