企业如何避免过山车似的业绩震荡？如何在低谷期为上升期蓄积足够的营销资源和势能？市场领导者可以推进行业整合，提高行业集中度，巩固行业地位；市场挑战者可以聚焦独特优势，抢占市场份额，伺机上位；面对日益加剧的竞争外力，中小企业可以凭借灵活性优势，通过产品、品牌、渠道的创新与升级更好地生存和发展。

大企业的反周期营销

对于市场领导者和挑战者等规模较大的企业，降低反周期营销风险的关键在于判断反周期的操作时点，聚焦主营业务和细分市场往往是最有效的营销方略。

做营销的都知道产品生命周期，产品生命周期是由引入、成长、成熟、衰退四个阶段构 成。经济周期则是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，也是国民总产出、总收入和总就业的波动。经济周期与产品周期相 同，也存在繁荣、衰退、萧条、复苏等四个阶段。

经济周期与企业发展的外部宏观环境息息相关，当外部需求降低，企 业销售也会随之产生困境。如果每个企业均服从于经济周期规律，那么如果有企业进行反周期操作，就很可能获得超额收益，当然，也会给企业带来额外风险。下面 我们通过反周期的操作分析，为企业在下降经济周期内提供一些借鉴与思考。

最佳时点与首要任务

反经济周期表面上看是逆向操作，最为关键的是判断经济周期是否到 底或者何时到底，主要从繁荣向衰退或者衰退向复苏这两个环节进行判断，在接近底部的时候实施反向操作。如果判断失误，特别是从衰退向萧条过程进行反向操 作，那么企业将陷入险地。笔者认为，在衰退向复苏、萧条向复苏的这两个时间点上进行反向操作更为妥当，也相对容易成功。

行业领导者在经济周期出现下滑时的首要任务是生存，不要幻想任何反周期操作是摆脱经济下滑过程的利器，滥用反经济周期武器很可能导致领导者最先退场。

中国工程机械的老大三一重工集团，在去年经济周期不景气的状况下，首先想到的是生存，逾千名研发人员被裁，许多业务被压缩，通过裁员与业务紧缩，确保了三一整体的良性生存。

在经济周期下滑期间，中小企业的市场份额往往受到挤压。原理非常 简单：市场需求旺盛时，对于很多差异化的小需求，行业领导者或主要竞争者并不重视，或者无暇顾及，使中小企业能够获得生存空间。一旦出现经济周期下滑，这 些需求伴随着市场需求减少。同时，大企业由于销售需求不旺盛，也开始尝试满足这些较为低端的需求，导致中小企业的生存更加艰难。

领导者的反周期方略

我们先看一下市场的主导企业面对经济周期怎样进行反周期营销。

挥舞资本并购

营销最主要的目的是为了扩大市场份额。依据市场三四法则或者数一数二原理，在正常经济周期，市场排位靠前的企业如果想成为市场领导者非常困难，除非出现颠覆性技术变革、商业模式创新或超额资金投入。

在经济出现下滑时，行业前几位领导型企业有时会出现经营困难或有 意向被并购。市场领导者如果选择此时进行并购，相对于经营鼎盛时期要容易得多，也就给了企业实现超越的窗口。近些年，新希望集团一直在从饲料的生产商向农 牧产品的服务商转型，市场规模处于中国的前列，主业包括饲料、种苗、养殖体系、肉食品加工体系和市场开发体系。为获取龙头地位，新希望通过加大种苗和肉食 品加工等其他环节的发展力度，并且通过“农户＋农社＋农企”的新型合作方式，向规模养殖户和合作社提供技术、金融等服务，实现产业链的扩张升级。同时，为 了获取中国饲料及养殖市场龙头老大的地位，特别是获取农户方面的优势，新希望在2011年2月11日，也就是在中国经济周期非常不佳的去年，将六和这个行业前三的对手并购入新希望集团，使集团在2012年一举成为近千亿级的企业，在中国成为行业第一，在世界成为第三（仅次于正大、嘉吉）。

聚焦核心业务

行业领导者在市场快速增长时，一般愿意发挥品牌价值与效应，从自 身核心能力向外扩展，如格力从空调业务向其他家电业务扩张，海尔从冰洗向其他家电延展。但不论如何延展，企业的核心业务与核心能力并未改变，只是通过品牌 扩张，在其他相关细分市场获得了一定的市场份额，提升了销售规模。但延展的产品与业务并不能在所在细分市场获得较佳的业绩，因为不具备与所在细分市场领导 者抗衡的能力。而一旦经济进入下降周期，企业最先压缩的业务就是延伸的相关业务，因为其资源投放回报更低，也更不稳定。

为此，行业领导者在下降周期一般会采取聚焦营销战略，围绕企业核心业务，投入核心资源，确保该细分市场的快速增长，确保有效资源发挥最大效益。

汽车作为家庭消费的大宗商品，2012年汽车实际销售为1686万辆，同比增长4.3%。而长城汽车此前公布的销量数据显示，2012年长城汽车销量为62万台，同比增长28%。长城汽车作为2012年汽车行业的最大黑马，也是近几年来成长性最快的企业，其核心营销战略就是聚焦，将企业的优势资源集中到汽车主营业务中，尤其是集中投放到SUV资源中，确保核心业务及产品的增长。在长城汽车的销量中，SUV车型哈弗销量为28万辆，同比增长71%，占全部销量的45%；长城轿车销售21万辆，同比增长2.8%；皮卡销量为13.7万辆，同比上升12.7%。在聚焦营销战略的影响下，长城2012年实现净利润57.1亿元，同比增长62.6%，营业收入为431.6亿元，同比增长43.4%。

寻找潜力市场

王老吉作为凉茶行业的领导者，在经历了品牌之争后改名为加多宝凉茶，原本以为其会丢失市场份额，与现有王老吉平分市场份额。谁知凭借凉茶领导者地位，加多宝主推红罐形象，加上疯狂的广告告知与渠道抢占，将王老吉的忠实消费者平稳转化为加多宝的忠实消费者。

巩固了核心产品定位之后，其产品增长会有上限。数据显示，中国饮料行业同比增长10%，其中凉茶细分市场增幅超过30%，加多宝前三季度的销售增长突破了50%，市场份额更是超过了73%，再往上提升销售份额，难度非常大。为更好地突破，加多宝开始寻找新的增长点。

饮料行业只有百事与可口可乐等为数不多的几家企业在做送礼诉求， 送礼诉求比拼的是消费者对品牌价值的普遍性高度认同，是将临时性消费转化为稳定性消费。春节期间，亲朋好友之间聚会越来越多，而且聚餐大多都以易上火食品 为主，因此，加多宝更容易成为餐桌上的首选。而且，春节聚会总是需要饮品的，那么送礼需求就会成为加多宝的空白市场与高度相关市场。今年，加多宝加大了送 礼广告的投放与商超送礼盒装的布局，从超市走货情况看，加多宝今年的送礼诉求已经获得了消费者的认同，成为今年下降经济周期中非常突出的营销案例。

打造独特优势

下降经济周期虽然市场总体份额增长会放缓或小幅下降，但不意味着每家企业的市场份额均会出现下降。在市场集中度不高的行业中，企业只要打造吸引消费者的独特核心优势，就会拥有消费者的消费黏性，那么企业在下降经济周期就不会出现大的波动，甚至还会获得其他收益。

酒店行业受经济周期影响较为明显，但行业的集中度不高，经济周期 对个体影响并不会很明显，如果酒店的协议客户数量足够多，消费者黏性非常强，那么酒店抗经济周期的能力将大为增强。如酒店衡量营销成功的重要指标就是当日 入住客人的协议客户数量，一旦酒店的签约客户对客户入住贡献率超过80%-90%，酒店的赢利能力与抗风险能力均会得到增强。要在强手如林的竞争中打造消费者黏性，聚焦一个独特优势是不错的选择。

挑战者的反周期营销

相比而言，市场挑战者比市场领导者面对的周期压力会更大，简单来讲，市场挑战者应从以下方面考虑反周期营销策略。

差异化聚焦

市场挑战者在下降经济周期比领导者更为关注生存，尤其是保持现金流的充沛。下降经济周期的竞争会更加激烈，主导品牌的市场份额降低，必将下移在挑战者的主要市场展开竞争，通过蚕食挑战者的市场份额而获得业绩。

挑战者在经济周期下降时应避开与主导企业的直接竞争，在营销战略 上通常采用聚焦一个细分市场的策略。比如王老吉聚焦的是上火饮料，如家快捷酒店聚焦的是经济型酒店，春秋航空聚焦的是经济型航空公司。由于做成了这个细分 市场的领头羊，在市场总份额出现波动时，它们也能够确保自己的收益不受影响，甚至能够承接主流市场波动后下移的市场需求。

小吞大扩张

在下降经济周期小企业也可以吞并大企业，实现反周期操作。在中国，下降经济周期实现小吞大的经典非吉利汽车莫属。

吉利汽车在中国汽车企业中，既不属于四大，也不属于四小，更不属于合资品牌，也不是国有企业，在中国汽车企业排名中也在十强开外，属于挑战者。2009年的12月，也就是金融危机最危险的年份，吉利汽车逆市场操作，将沃尔沃并购完成，改变了世界汽车工业格局。

当大家还在为吉利是否会成功担忧时，吉利2012年挤入中国汽车行业前十，销量483483辆，同比增长了约15%；全年海外销售量为10.03万台，同比增长164%，显示强劲增长势头。2013年1月，吉利汽车在中国汽车年度盛典中被评为中国汽车行业年度成长性企业，正如颁奖词所言：从在市场站稳脚跟，到成功收购改变世界汽车格局，再到出色塑造全新品牌，突破自主天花板，吉利汽车在进取中成长，用实力证明中国车企的成长力量。

颠覆性创新

颠覆性创新是由哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森总结提出的 理论。颠覆性创新更多指的是新技术产生一种全新的产品。大企业很难产生颠覆性创新的原因在于，它们聚焦于边际利润最诱人的产品项目，一直在走一条持续创新 的道路，而恰恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬大企业敞开了大门。所以，颠覆性创新为挑战者的成长预留了窗口，一旦颠覆性创新出现，往往是比现有产品 更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体。苹果的横空出世就来源于颠覆性创新，当年的QQ也属于颠覆性创新。

总的来说，反经济周期操作最为关键的就是聚焦在某个核心业务或产品、某个细分市场、某个特定对象上，通过在局部发力，以期获得额外利益。

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