【编者按】当你有了庞大用户群，你可以做些什么?常规想法无非是收费和广告。可对于以“补贴”闻名线上和线下的打车软件来说，收费和广告都是“逼”用户离开的做法。像国际象棋中“向旁边的一步”，快的打车用了第三种方法。

在美国，打车软件Uber因为网站通过O2O的方式使私家车司机网络化、供用户搭乘，从而影响出租车司机的利益，致使Uber的业务在2013年受到各地政府和出租车司机的庞大阻力，业务难以拓展。近日，该公司在全球市场，又受到了不少国家地区出租车司机“蜗牛战术”的联合抵制。当然，Uber如今面临的一团糟，肯定不是因为他们的模式不够优秀，不然他们也不可能获得资本市场曾给出估值35亿美元的认可。但是这个“引以为豪”的模式因为不符合地区化市场利益，无法更好的开拓未来成长体系，从而使公司举步维艰。

再看中国市场。2013年末至2014年伊始，中国的打车市场上快的和嘀嘀(现为滴滴)两个公司“抢滩登陆”的“优惠战”引起一片哗然，当时最多的评论旋律基本皆是“快的、嘀嘀又补贴投入多少钱，至今仍是看不到未来”。

整个上半年，对于打车软件的后路有各种猜测，更有人说“它们不是一款以打车为生存目的的打车软件，其最大的价值是通过对客户起到的启蒙作用，让移动支付变得广为人知。”而无论是不是“打车软件明修栈道”，是不是“移动支付暗度陈仓”，无法否认目前两款软件最基本的“骨架”符合中国式服务的形式：他们不违背任何单一群体的利益;他们采用补贴的方式所产生的投入，实际是把大额广告费给了他们最直接的用户;最重要的是，进入这个市场入口形成消费习惯的用户是非常有价值的。

在几个月前快的一次公益活动上，快的打车首席运营官赵冬简短“自白”，分享怎样通过用户成长体系创造营销价值。