要想方设法让末端网点赚钱“中通不让不赚钱的快递进入公司网络，要想方设法让末端网点赚钱。”2015年全国邮政管理工作会议召开期间，在快递企业座谈会上，赖梅松就末端网点的生存发展问题发声。
赖梅松认为，近年来，快递业迎来了前所未有的发展机遇，而挑战也愈发严峻。特别是从2012年到2013年上半年，民间社会资本大量涌入快递业，“炒”高了 网点的价格。“根据当时真实的市场运行和发展情况，中通决策层作出的预判即民间资本投向快递业将达不到其预期值，那么从2014年底到2015年初，基层网点转让将发生困难。”赖梅松说。
怎么让末端网点赚钱?在中通2014年全网工作会议上，赖梅松所提出的方案，是禁止亏本快件流入中通网络，收、转、运、派四环节要核算好成本，各个环节都不得低于成本，且要有盈利，不仅要活下去，而且要活得好，从而保障全网能够持续稳健发展，这对于很多加盟制快递企业来讲，也有重要的参照意义。
首先，对末端网点，企业会通过合理的派费机制进行调控。对于欠发达地区，即便是揽不到快件的地区，派件费用也要达到能够保障网点生存发展的需要。同时根据区域不同制定不同的派费标准，超过1公斤的快件给予续重派费。
其次，完善施行网络平衡扶持机制，保障中西部网点、末端网点和一线快递员的利益。激发中西部网点、末端网点的活力，激发一线快递员的工作积极性和责任心，增强末端网点的盈利发展能力。除了合理的派费机制调控外，公司还有效地运用二级中转费、操作费以及季节性扶持补贴等进行调控，从而保障基层网点的生存发展活力。
再次，建立联动管控机制，将网络平衡扶持政策与末端网点服务时效、服务质量挂钩，通过每月服务数据与业务指标的考核，鼓励先进，整改落后，淘汰连续三月排名末位基层网点，从而保障全网的整体服务质量。
最后，建立监督机制，确保总部各项平衡扶持政策能够执行到位，真正落实到中西部网点、末端网点和一线快递员身上。
在2015年中通全国网络大会上，赖梅松再次强调基层网点的根基性。“如果说快递企业是一棵大树，基层网点就是它的根须。根须实力多强，活力多大，这棵大树就会扎根多深，站得多稳。”赖梅松说。
网络为基，服务至上
基层网点是快递企业生存发展的生命线，快递企业要想在市场竞争中立于不败之地，基层网点的能力建设、盈利水平、管理方式、员工待遇，都应该引起总部的高度重视和关怀。
但就目前而言，基层网点的生存现状并不尽如人意。除了外在的竞争压力外，还要承受内部管理体系的挤压。比如，在衡量快递服务质量的三个指标——“延误”“破损”和“丢失”中，快件延误仍为售后重点问题，投递服务投诉有上升趋势，这都直接关系到基层网点的切身利益。
据最新统计显示，造成快件延误的原因有很多，揽收、分拨(分拣)、运输、派送(投递)四大环节都会造成快件延误。但当前容易被疏忽的原因是分拣(分拨)中的“错分”。“分拣错误”导致的延误，是“延误”指标的“隐形杀手”。
如果我们到最基层的经营点(部)，就会发现，因分拣错误需要退回重新分拣的快件比例，远远大于现在我们所看到的公布的延误率，一旦错分基本上就是延误。目前真正的“延误率”掩盖着公布的“延误率”，所以造成用户最大的投诉是“延误”也就不足为奇。此外，“延误”不仅仅是单一结果，而且是直接导致快件“破损”和“丢失”的原因之一。
投递(派送)是快递的最后一个环节，所有快递生产过程中的问题都累积在最后环节暴露，因此，投递员(派送员)最容易被投诉也不足为奇。多重压力下，末端网点成为最终的“受害者”。
国家邮政局已经提出：坚持依法治邮，坚持提质增效，推动邮政业在适应新常态中更有作为。快递面临着战略机遇期、高速发展期、兼并重组期、转型升级期，事实已经证明并还将继续证明，快递市场的竞争已经从“价格竞争”向“服务竞争”“质量竞争”“网络竞争”和“品牌竞争”转变。
没有思维的发展终会被淘汰
在上海天恺咨询总监孙文有看来，快递企业末端网点的“围城”之困，惨烈的价格混战只是外因，其根本原因在于快递企业产品的单一性和发展思维的局限性。
末端网点如何扭转局面，争取生存空间?
首先，应善于开源。当下越来越多的客户需要的是综合性服务产品，而大多数快递企业能够提供的仅仅是简单的收派件服务，在快递业发展同质化的趋势中，必然危机四伏。作为末端网点，应拓展思维，根据市场发展的需要以及网点自身的区域特点，设计开发具有竞争力的服务产品，不应停留在提升服务质量就满足的阶段。也许你改变不了环境，但是你可以改变自己。
其次，以互联网思维做产品。根据消费者定制，设计多样化产品服务客户，将产品横向延伸，构筑产品模块。最终以个性化服务吸引消费者，让他们指定发件方使用何种品牌的快递服务，以此带动企业的品牌价值。作为末端网点，需要将客户分为两类：一是发件客户，一是使用客户，有针对性地提供服务。谁能触发使用快递的指向性和认知性，将成为行业发展的下一个拐点。
最后，发展科技物流。走创新型综合物流服务提供商的发展道路，开发快运、电子商务仓、供应链管理等业务。这就要求我们必须从客户需求角度出发，设计、优化服务和操作流程，建立风险管控系统、质量管理系统等一系列管理模块，在服务内容和效率等方面发挥创新优势。
一边是快递业风头正劲的发展，一边是末端网点动摇的脚步。理性分析也许会觉得隔靴捎痒，那不妨结合北京市场的三个典型案例，去看看末端网点的真实生存状态。
追入者：利润还不够交罚款
代表网点——北京北部某大型社区
不论是亲眼看到的一组组关于快递飞速增长的数据，还是亲耳听到的一个个关于快递网点赚得盆满钵满的案例，对局外人而言，都是吸引他们抱着美好的创业理想，千方百计挤进围城的重要因素。北京北部某大型社区快递网点经理洪浩(化名)便是其中之一。2013年9月，他带着满腔热忱杀入快递市场，成为A快递企业的末 端网点加盟商。但加盟后的一年半时间里，现实给了他当头一棒。
“压力一方面来自于快递企业总部所要求的市场占有率，末端网点必须硬着头皮创造业务量，于是便有了‘割肉’抢件和降至冰点的利润;另一方面，源于总部为保证末端网点的服务质量而制定的罚款机制。这一机制，就像一场薅羊毛游戏，最终的赢家可想而知，只有总部。”洪浩说。
尽管物流成本逐年递增，但为了促使网点抢占市场份额，A快递企业两年内先后制订两条规则，一是2013年，不管各网点每月的实际业务量 有多少，总部会根据每个网点当年5、6月份业务量最高时的平均值，向其收取定额的费用，以此倒逼网点提升业务量;二是从2014年11月起，快件的扫描费由原来的平均0.3元/件，提升至小件1元/件、大件1.5元/件，加大了网点的成本。
在网点利润微乎其微的情况下，A快递企业采取严苛的罚款机制来保证末端服务质量无疑是雪上加霜。“网点不赚钱，怎么雇用好员工?员工的收入得不到保障，怎么提供好服务?”该企业部分网点负责人很无奈。看着自己身边的快递网点卖的卖，换的换，当初信心满满冲进来的洪浩已然心生退意。“能卖就卖掉，哪怕是赔钱，这样经营下去，看不到希望。”洪浩说。
离场者：快递员赚钱比老板多
代表网点——北京某服装批发市场
“带走我业务量的不是逐步外迁的批发市场，而是‘不择手段’的兄弟公司和竞争对手。”B快递公司某服装批发市场网点负责人王宁(化名)感叹道。
2014年年初，身心疲惫的王宁将自己经营9年的网点出售给了B快递公司，黯然退出快递市场。
之前，王宁所经营的网点，日均取件量已达到2.6万件，并且每票快件均能维持在7元这一相对优质的价格上。“相比之下，我们网点的服务质量深得客户青睐，在 相同条件下，无论是兄弟网点还是竞争对手，一般都很难超越。”王宁深知自己的实力。然而，巨大的业务量和利润自然成了他人眼中的“肥肉”。
不久， 当B快递公司开始施行以业务量指标考核网点的政策时，形势发生了变化。王宁告诉记者，当不惜一切代价拼业务量的“指示”一出，各网点瞬时动了起来。短短几个月，他所在区域的快递价格惨跌，很快出现了每票4.5元的价格， 其他品牌快递企业见状也纷纷降价，市场彻底被扰乱。
事实上，所有参与者心里都明白，每票4.5元的价格根本没有利润可言，但大多数人还是选择孤注一掷。这也是王宁不想继续经营的最主要原因——没有利润，就无法投入，必然也支撑不了服务。服务不好，网点最终还是会垮。
王宁算了一笔账：快递价格下降，但业务员的基本工资、业务提成、派费一个都不能少，有些还要根据市场情况适当提升，而网点经营者更要面对场地、设备等综合成本的上升。“这样一算，到最后，快递员每天的收入都要比老板多。”
守望者：末端生命力是企业“晴雨表”
代表网点——安徽滁州市某县
2015年，是杨坚(化名)接手C快递企业网点的第6个年头，至今他还没有挣到钱，今年他打算做一部分物流、专线的业务，以此来贴补网点运营。
“算上人员工资、房屋租金、车辆等硬件的投入，网点每年都会亏掉大约3万元。对这个网点来说，日均派件大约1000件，取件仅200件，利润只能依靠上面给的派费。在每件1.5元的派费里，1元给了快递员，剩下的0.5元要用来支付每年几十万元的房租和车辆的投入，杯水车薪。” 杨坚说。
据了解，在2013年、2014年快递企业价格“肉搏”战中，杨坚发往江浙沪的快件已经降到了每件3.5元，远低于成本价。“亏损经营，末端网点就会面临很现实的问题，服务质量下滑，人员不稳，业务员带着客户出走，业务量最终大幅下降。”杨坚说，“别小看一个末端网点的生命力，作为快递企业网络的重要组成部分，末端最能够直接反映企业真实的成长、经营情况。”
在低利润的情况下，企图通过扩大版图降价获取市场份额，从而达到盈利等目的，结果导致整个行业的利润率连创新低，甚至陷入负增长的怪圈。价格混战过后，以民营企业为主的国内快递业已不得不面对“微利化”甚至“无利化”的局面。 “食之无味，弃之可惜”，这是杨坚和身边很多网点经理的同感。选择坚持，很大程度在于国家对行业发展的高度关注，这让他们心存希望。“围在城里的人想逃出来，城外的人想冲进去”，买了卖、卖了买的末端网点，有的是交易，缺的是发展。
捍卫者：至少让每票快件有利润
代表网点——北京大兴区某网点
“2014年网点的业务量比2013年增长了至少100%，除去投入和损耗，实际的利润收入却相比减少了大约50万元。”算起这笔经济账，D快递公司北京大兴区某网点经理向阳(化名)说，尽管这一年经营空前艰难，但庆幸的是还没有做赔本买卖。
在向阳所在网点的区域内，各快递公司网点的主要业务来源是淘宝件，这正是价格战竞争最为惨烈的一环。为瓜分市场份额，各网点不计成本比压价格的情况比比皆是，甚至价格低至每件4.5元、4元。此外，有些网点更是毫无顾忌地跨区取件。
在愈演愈烈的价格混战中，向阳如何坚持让 每一票快件至少都有利润可赚?一方面得益于对网点的有效管理，但更关键的是来自D公司总部明确的发展规划。“从每年合理设定各网点的业务增长指标，到降低 中转费、提高派送费、严禁跨区取件，总部每一项政策都旨在为末端创造良性的生存空间。”向阳说，“总部经常会告诫我们，入一行，先别想着赚钱，先学着让自己值钱。先把自身的基础工作做到位，把投资做到位，再来谈发展，谈经营，谈扩张，谈壮大。当你真的把它当成一份事业来做的时候，你不会吝啬投入，你会发现，赚钱不是目的，它只是结果。”
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