网站上线第一年，京东商城卖3000万，她卖3个亿。第二年，京东商城卖8000万，她至少卖10个亿。相隔十年，刘强东快被一个女人比下去了，如 今蜜芽宝贝的飙升速度要比京东商城起步时快得多——从2013年11月份决定做独立商城，不到两年时间，三次融资共8000多万美金，销售额十倍增长，员 工从20人激增至500人……
当然，这其中有不同时间段创业环境不一样的缘故在。但也正是因为如此，今天蜜芽宝贝创始人刘楠比刘强东当年更难有喘口气的机会，因为和当初比在如今的 互联网创业环境中，玩家更大，出招更狠，竞争范围更宽，淘汰速度也更快。用刘楠的话来说，有的决定晚做一个月，就会被甩出领跑位置，就会危机四伏。
“你们知道吗？被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候，你可能做出完全符合商业逻辑的决策；但是有风，竞争很激烈的时候，你的决策全部要依据市场变 化做调整。所以，最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。”刘楠在接受媒体采访时说，自己创业所承受的张力和对心灵的考验其实是远远超过对金钱的渴望。
但这是每一个站在风口中的创始者所必须要承受的，同样刘楠在过去一年也经历了一遍人才抢夺、价格大战、被泼脏水、融资比赛等各种硬仗。她说自己原本是 对赢没有欲望的人，但事到如今蜜芽宝贝必须要赢，自己只有不断走出心里安全区域，和团队一起突破极限打一次仗提升一次战斗力。“在风口的企业最痛苦的就是 不被给予时间，而最大的天花板就是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但只有不断适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活，才会慢慢习惯8000米 的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。”
这种危机感和冲劲是创业者心里的加油站，把原本没想赢的刘楠推向更大的创业梦想。在刘楠的规划中，蜜芽宝贝以后不是一家跨境电商平台，也不是一家母婴垂直网站，而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台，凡是中产阶级女性需要的都可以卖。
记者观察到，自平台级淘宝和天猫之后，电商圈子慢慢出现了从垂直领域切入不断壮大的B2C玩家，譬如京东商城、唯品会和聚美优品。对此业内人士评论 说，今天市场留给蜜芽宝贝的机会是，网络兴起了一批年轻的中产家庭群体，而这批消费者还未被完全满足，母婴又是最容易打动这批用户的品类，蜜芽宝贝能做多 大就看未来不能扩品成功。随着中国网络消费者分层越来越丰富，后面中国B2C电商平台格局势必还会有变化。
至于刘楠是不是女版刘强东，现在说这话还太早太早。但从刘楠身上，任何一个正在改变自己的创业者，或多或少都能找到自己的影子以及自我打气的理由。
对话双方
蜜芽宝贝CEO刘楠
图：蜜芽宝贝创始人兼CEO刘楠，2002年，她以陕西省文科高考第三名的成绩考入北京大学新闻传播学院，2008年毕业加入陶氏化学做管培生，2010 年怀孕辞职做全职妈妈，2011年淘宝店开业，两年内做到四皇冠，销售额超过3000万。2013年她迷惑了，因为只是卖货赚钱对她来说并无吸引力，于是 通过北大校友会主动找到投资人徐小平，顺利拿到投资后从进口母婴特卖切入转做自营电商平台，此后便站在了跨境和母婴创业的风口上。
爬坡时晚一个月就会被甩
记者：今年与2013年相比，蜜芽宝贝销售有十倍增长，作为CEO过去一年你的变化大吗？
刘楠：我自己的变化非常大，我并不是知名的创业者，也不是非要靠创业改变命运，我是误打误撞进入这一行，也是误打误撞这一行被风吹中了，站在现在这个 位置、这个状态，看了很多母婴行业的现状，我觉得蜜芽必须要赢。这么快的增长，作为CEO必须不断自我创新和自我提高，因为一家公司最大的天花板和瓶颈都 是CEO本人，而不是资金、市场、客户和其他东西。
实际上，快速增长中的自我提高是非常痛苦的，因为自我提高的第一步就是走出安全区，你在安全区是舒服的，走出去那一刻是痛苦的，但只有你走出去适应新环境，在那里驻扎营地建立新生活了，才会慢慢习惯8000米的海拔，如果你不往上走就会死在5000米。
记者：从5000米上到8000米，你个人最大突破是什么？
刘楠：人在3000米的时候你要求他看到8000米是不现实的，但在3000米看到4000米是可以做到的。创业者永远不要觉得自己差不多就停下来， 要一直往前走，去探索，去探险。我跟管理层说，大家不要觉得这是你的地盘、你的权力，咱们是个小公司，正快速发展，要有这种感觉咱们就完了。而我作为 CEO来说，如果自己不先成长起来，天天谈管理，最后就乱了。公司在月销1000万和月销5个亿时，一定需要的是不同的组织架构。在调整的过程中，对管理 包括CEO最大的考验就是心态一定要非常开放。
记者：什么时候需要心态开放？能举一个非常关键的例子吗？
刘楠：2014年9月份，我刚拿了B轮融资。美丽说的徐易容问我，你要不要找一个CFO。我说，太早了吧，我刚融到钱，也还没怎么花，更何况大家知道 CFO是很贵的。这对我来说就是舒适区域。后来我还是请来了一位CFO，他来公司第五天就跟我说我们要融资。我就想不通，，钱完全够用，下半年还要忙各种 促销，团队肯定要脱一层皮的，不想启动。他就说创业公司就是要在不缺钱的时候融钱，你要是暂时想不通我们先动起来。结果不到3周时间，我就发现他是对的。 在激烈的市场环境中有时候真的就只差那一个月的转换期。所以说，如果没有一个开放的心态，蜜芽宝贝靠我一个人推着往前走，那CEO会死得很惨。
记者：晚一个月就可能被甩出去，这个速度真有如此激情吗？
刘楠：蜜芽宝贝没有干爹干妈，我们是靠快速决断和快速执行拼出来的，所以处处要比别人快，必须永远领跑。母婴电商这一波的竞争可能是电商史上最激烈的一次。要保持领跑地位就必须做当下最要做的事情，如果当下没做，错过一个时间窗口，后面就会跑得很累。
我们3月份发起的尿不湿价格战，3天GMV3个亿，这超过我们之前全月的数字。如果这个行业竞争不是那么激烈，我也许会换一种管理方式，稍微慢一点，但在强竞争的情况下，第一要务一定是市场份额，而且还要让供应链和团队跟得上这个速度。
记者：在拼刺刀式的竞争中，你最受不了对手出什么招？
刘楠：我特别反感吓唬消费者的对手，为了营销怎么吹自己都可以，但你为了自己的利益，去破坏整个行业的消费信心就太不地道了。
妈妈对产品的第一要求就是安全，我们为了告诉消费者为什么68元的纸尿裤是正品，去日本拍了全套的记录片，再加上进口报关单、商检单、船运单，全部在 首页挂出来。甚至这批纸尿裤到了宁波港时，我们邀请了保税区领导、媒体和20多个妈妈，在港口的海风中把集装箱打开让大家看，所做这一切都是为了让消费者 有信心。
当平台越做越大，不是光靠说就能给蜜芽宝贝打上正品的标签，即使声嘶力竭也未必有效果，所以现在我们是用行动来证明这一点的，是靠持续提供有保障的商 品和服务来和消费者沟通。如果竞争对手为了商业利益去抹黑我们，反正我是女人，你逼急了我什么都说，哪一天退休了还要把行业里面没法说的黑暗竞争写书告诉 世人。
记者：打仗听起来更适合男人，你是一位女性CEO，拼命奔跑中你会觉得女人有劣势吗？
刘楠：这个挺好玩的，蜜芽宝贝的核心管理层中70%都是女性，我自己把这群人称作蜜芽女将。主要有两种，一种是生了孩子后二次爆发了，第二种是条件非 常好但没结婚也不生孩子的，这两种女性结合在一起爆发的能量非常强大，让我感觉非常自豪。实际上，早期创业公司没有太好的数据支持，靠的就是大家拍脑袋， 直觉和洞察能让你走的更快更准。这点上，女性比男性有不可比拟的优势，可能这也是为什么我们管理团队涌现出这么女性领导的原因之一。
猛打价格战的两张底牌
记者：在我们跨境电商大会上，你判断2015年是进口母婴电商竞争最激烈的一年。想追问一句，到底会有多激烈？
刘楠：2015年母婴电商的竞争，可能是中国互联网行业有史以来最激烈的竞争。上次最激烈的竞争是千团大战，但是团购是个新兴行业，竞争是在那一波团 购网站之间。而母婴行业是一个存量行业，这一批新兴的母婴平台要竞争，线下具有20年经验的零售商也会参与竞争，此外还有平台的巨头电商。所以我个人认为 这会是有史以来会激烈的一次竞争，由于很激烈时间就会很短，不是太有实力的很快就会被清扫出去。从这个角度来说，竞争对促进市场健康发展来说是好事。
记者：在这样一场史无前例的厮杀中，你的底牌是什么？
刘楠：这是一场钱、人和时间的综合较量。2015年除了把价格战打到底，蜜芽宝贝的股东们催着我们花钱，所以在纸尿裤上今年一分钱都不能赚。为什么我 们有底气打价格战，除了资金充足之外，我们还有两张别人没有的牌：一是行业纸尿裤和奶粉的销售占比是70%，而蜜芽的销售占比没有超过40%。大家知道， 有时候标品销售占比少5个点，企业就能扭亏为盈。我知道有的同行尿不湿和奶粉的销售占比已经达到85%，他依然还在打价格战，这种状态就非常危险了；二是 我们对客户留存率有信心，蜜芽有个战略性的产品叫蜜芽圈，妈妈把她们生活育儿的场景都分享在这个里面，消费者点标签就可以进行购买。我跟大家分享一个数 据，每天购物车中有60%的比例是由蜜芽圈贡献的，这是个令我非常振奋和惊讶的数字。
记者：你刚提到这场仗是人、钱和时间的较量，需要多少钱才能打得起？
刘楠：跨境对资金的消耗非常大，是场硬战。自营备货包括仓储布局，会占用很多很多资金，但这种模式是在真正的整合和优化上游，和平台型纯补贴的方式有 本质区别。但我认为最重要的还是人才大战，跨境的人才很难找，要同时具备语言、海外经历、零售背景、品牌背景、贸易背景，跨境的团队一定是综合性很高的人 才组成。
记者：除了玩价格战，蜜芽宝贝后面会有哪些有意思的重磅玩法出来？
刘楠：现在整个母婴电商都在打价格战，在产品形态上还没有太深的关注，其实我觉得母婴电商可以和其他电商学习做深产品。前面我也提到了，蜜芽宝贝四个 月前推出了战略级产品——蜜芽圈，我们第一步就是想实现用户互相交流和互相影响，未来看能不能基于人和人之间的互相影响再做得更深。2015年，蜜芽宝贝 会进入社交时代，在这一点上我一直在思考和酝酿，只是还没推出来我不能对外说，但可以肯定的是我们是一家很重社交的电商。
记者：社交与本地化总连在一起，蜜芽宝贝与线下最大的早教机构红黄蓝合作做O2O，谁会对你这一动作最紧张？
刘楠：大家对跨境O2O还在想象中，小打小闹，我们一下就定了一个高标准，红黄蓝是国内最大的亲子早教机构，线下拥有近2000家门店。强大的供应链 匹配强大的线下渠道，而且是以成立合资公司这种深度体系化的方式在运作。我觉得那些以点启动的母婴O2O包括跨境O2O会比较紧张。因为跨境O2O不是小 创业公司能玩的，一定是规模化直接上去的。
蜜芽的未来不是母婴特卖电商
记者：外界总把你和跨境电商做对比，但你一开始就说自己不是一家跨境电商，那蜜芽宝贝是一家什么类型的电商平台？
刘楠：跨境不是一个模式，我们只是为了让用户买得好一点爽一点，所以把跨境做了。我们从来不给自己套模式，而是不断明确自己所服务的人群。蜜芽宝贝要 解决的是中产阶级家庭消费问题，任何他们需要的商品我们都会卖。现在，蜜芽宝贝一共有15个品类，其中有4个品类跟孩子完全没关系。
记者：也就是说，国产品牌也可能是你的主力产品？
刘楠：我曾经在南方工厂拜访过，他们给国外生产的是最好的产品，就是不给中国人这样的产品。我说为什么？他说中国人就是要便宜。我说你多久没有跟消费 者聊天了？消费者不是怕贵，是怕便宜。所以我们起了承前启后的作用，我们既要对接国外品牌与中国消费者的信息流，也要匹配国内产业升级，未来只要品质好的 东西都可以在蜜芽宝贝上卖。如果有一天蜜芽宝贝80%的销售来自国产品牌，我认为这个是我们创业者的胜利。
记者：母婴电商最容易被诟病的是，用户的生命周期只有三年，孩子大了用户也走了。现在还没有从垂直母婴成功扩品的案例，蜜芽宝贝在扩品类中遇到哪些痛？
刘楠：如果用了三年时间还没与用户培养出感情，那这个平台就没价值。现在奶粉和尿不湿只占了我们40%的销售额，这已经是一个成功的跨越，接着我们要 从母婴品类往中产家庭消费扩品类。要说有没有痛，那是一定的，但创业就是去解决痛的，创业团队有一天不痛了，那才是最大的危险。真的勇士，一定是敢于面对 淋漓的鲜血。
记者：上一轮垂直B2C创业潮中的胜利者，后来都扩品类了。现在进口母婴特卖网站长得比较像，未来是不是也会各自扩品？
刘楠：保税区只是特殊历史时间窗口下的产物，谁要是想依靠保税区来创业后面走不通。这一波的进口母婴创业者，肯定也会像上一轮B2C创业者一样，走到一定阶段就会扩品类。
记者：为了维护行业地位，2015年蜜芽宝贝的大钱会花在什么地方？接下来会有哪些战略性的改变？
刘楠：生意就是这样，过去决定现在，现在决定未来。去年三月份，蜜芽上线第一个月，我们就去宁波港转了一圈，决定做跨境，当时我感觉对手还没有意识到 这一点，所以去年三月份的领先让我们今年三月份享受到了成果。同样，我现在也在酝酿决定蜜芽宝贝明年三月份可以继续领跑的东西，7月份在上海我们会有一场 宣讲会，到时候再告诉大家。
