【编者按】华润万家曾于2012年与Tesco乐购合作，并成立合资公司，随后，华润万家对乐购中国业务进行了收购，乐购的所有中国门店统一更名为华润万家，但由于乐购的业务亏损，拖累了华润万家业绩，华润方已着手关闭国内部分运营不佳的乐购门店。

一、华润万家什么时候收购了乐购？

早在2012年8月份，就有传言称华润万家与收购Tesco乐购出售的中国区业务，而华润万家方面则态度暧昧，不予置评。该传言是自乐购日本50%的股权给日本最大的零售集团永旺集团，准备退出日本市场后传起的。乐购方面虽然没有挑明，但面对沃尔玛、家乐福等劲敌，已基本不可能在中国市场占有一定地方。

而华润万家实现与全球第三大零售商乐购携手是在2013年8月12日，华润和乐购英国总部同时发布合作公告，并利用各自的零售资源组建合资公司。合资公司整合了双方的业务，目标是包括华润旗下华润万家在中国内地和香港地区的2986家门店，以及乐购在中国的131家门店和购物中心。

2014年5月，华润万家才正式收购乐购，华润方面希望在2年内完成对乐购中国区130多家门店的整合，乐购中国区130多家门店将统一更名为“华润万家”，“乐购”这个几经易手的超市品牌终不复存在。

二、华润万家为什么要收购乐购？

2014年年初，华润创业公司首席财务官黎汝雄在香港召开的业绩会上表示，和Tesco乐购的合作，不只是为了它的100多个大卖场，而是看重它们在行业内的核心竞争能力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统、还有它的电子商贸。但是什么时候可以令乐购扭亏为盈则难以预计，也不愿多做预测。

三、华润万家收购乐购后业绩如何？

华润万家2013年财报显示，整个2013年的营业额为951.74亿港元，较2012年835.06亿港元，增加14.0%。股东应占溢利为10亿港元，较2012年减少65.2%。

最新的2014年三季度报显示，三季度公司营业额上升17.17%至475.51亿港元，但期内亏损7100万港元，去年同期综合溢利为9.2亿港元。期内零售业务营业额为295.82亿港元，同比增加23.7%；亏损7.02亿港元，去年同期盈利8400万港元，同比减少935.7%。华润创业预计，零售业务将继续受到影响，在中短期内，集团的整体盈利或有重大下降。

华润万家的东家华润创业指出，三季度零售业务的巨亏主要是受2014年5月28日与Tesco乐购成立的合资公司初期阶段的预期财务影响。

四、被收购后乐购表现如何？

乐购起初是由台湾顶新集团所创办，2004年作为英国第一大零售商的Tesco收购乐购50%股权，2006年英国Tesco又斥资3.5亿美元收购乐购40%股权，占据绝对控股地位。2014年5月被华润正式收购后，乐购在中国市场的业绩已不被看好。不仅乐购中国的130多家门店统一更名为华润万家，还被华润万家指拖累业绩。

2014年10月23日，Tesco乐购公布了上半年业绩报告，公司2014年上半年销售额下降4.6%，营业利润下跌41%至9.37亿英镑，营收下降4.5%。税前利润比同期减少了超过90%，每股收益从10.17便士跌至0.07便士，跌幅高达99.3%。业绩报告公布之后，Tesco乐购股价重挫5%。更有意思的是，在华润万家收购乐购中国门店的交易接近尾声，爆出乐购公司的假账门事件，压力之下，公司CEO彼得·戴尔斯承认有2.5亿英镑的利润虚报，即实际盈利只有8.5亿英镑。

2014年10月底，Tesco乐购公司英国总部正考虑分拆其亚洲业务，并成立一个独立公司进行单独运营，以此筹集10亿英镑来缓解目前所面临的财务危机，但就现有状况看仍难挽回这场危机。

五、华润万家与乐购的下一步动作是什么？

华润创业首席执行官洪杰首次回应了关于华润万家与Tesco乐购的种种问题，称“融合时间不会长达五六年。”他还表示，目前乐购关店的范围主要集中在山东。已着手关闭国内部分运营不佳的乐购门店，今后，华润万家和乐购两家企业还有后台等多方面的合并与对接，华润系将开展O2O与自有品牌建设。目前已有600-700种乐购的单品进入了华润万家的门店销售。除了整合乐购外，华润万家未来还有电商发展计划。2014年底已经成立了一个独立的电商团队，以垂直模式运作，预计2015年1到2月就可以正式推出。

六、华润万家的零售业务怎么做？

华润万家对外宣布，从2014年7月起开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩所带来的经济回报。项目出台后，只要生鲜部门团队所有员工能在共同努力下超额完成公司预算指标，超过去年或同期业绩，部门内所有员工就可以参与超额毛利的成果分享。

在这个过程中，生鲜员工的积极性和竞争力自然而然获得提升，并且会养成自己做老板、做好自己生意的良性思维，充分体现“多劳多得，奖励绩优”的原则，在实现公司业绩目标达成的同时，提升员工个人收入，增加生鲜员工薪酬竞争力，保留生鲜关键技术人员，以应对电商挑战。

七、华润万家如何开启乐购与互联网双融合战略？

华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。

华润万家CEO洪杰表示，乐购不是要“关店”而是在进行优化调整，华润对乐购的“融合”是分步骤的，目前节奏都在掌握之中。

另外，在拥抱电商上，华润万家的步伐可谓迟缓，但并不是没有尝试，而是遭遇挫折后一直未曾找到新出路。华润万家CEO洪杰称，华润万家将于2015年重启电商业务，最快在2015年1月至2月全新的电商团队有望开始上线测试，但他拒绝透露电商的具体模式，同时也坦承，华润万家做电商最大的挑战在内部，毕竟实体零售阶段与电商的盈利模式等方面都存在差异，包括其自身在内也要转变理念。

八、华润万家与乐购合并后的电商业务是什么？

华润万家与乐购的门店合并后，还抛出一个关于电商的计划，而这一计划的具体名称于2014年12月才开始首次披露，据了解，华润万家新的电商为e万家，与官网域名统一()，而LOGO也正在设计优化中，计划在2015年2月份以后正式上线。此外，Tesco的电商业务部分也将于华润合并，统一为e万家。

九、华润万家战略调整：告别大规模

华润万家的绝大多数新开门店都位于二三线城市，而在加速新开的门店也难逃关店潮。事实上，在经济增速放缓的大环境下，中国零售业处于低迷状态，一方面是人工、物流成本居高不下，同业竞争激烈，一方面是电商“生猛”冲击传统渠道。 即便是实力不菲的国内零售龙头华润万家，今年也没逃过净利润下滑的命运。

告别大规模扩张的青涩年华，一步步在下沉渠道、埋伏二三线城市将是其下一步战略布局。 华润万家的负责人表示，开店策略也在调整，华润万家目前的战略方式是在关闭门店的同时继续开店，但缩减开店数量，以达到瘦身的最佳效果。