品牌商和零售商这两年过得不容易，消费者变了，渠道变了，营销方式也变了。急变中会出新霸王，先不论韩后最终会不会是一匹成功黑马，但他在渠道、营销和对未来的判断上都跑在了许多人前面。

韩后是从线下起家，之前做的是85前人的生意。但是，未来三年是85后年轻人的世界，喜欢什么我们就要提供给什么，而不是我们告诉他们什么是好的、什么是不好的，这个时代的品牌将由消费者来重新定义。

2015年初，我们做了一些尝试，但还不够坚决、不够有成效，至少我们没有看到针对85后年轻人定义的产品，只是做出了一些爆款、大家都喜欢的产品而已。这是2016年我们要努力的地方，我相信后面还有机会。

让消费者引导品牌，比如200万会员可以告诉我，他们要这样加那样加原料，我做出一些他们自己想要的产品，这对我们的营销和供应链的能力提出了新要求。过去，大家比的是规模化的生产，现在是比的是小规模的定制，这个点对我们来说挑战最大，因为传统零售大而笨，要学着开着坦克转弯不容易，搞不好就要被小而美是跑车兜死。

避免被小而美的跑车撞翻

我是坦克，千万不要和跑车比转弯，而应该是直接碾压。一个人只能创造一个事情，一百个人则可做一百件不同的事，成功的概率肯定比一件事情大，传统零售可以在创新上投入更多，我不在单点上比极致，而是在概率上比可能。

据说韩后现在还没自己的工厂？

有自己的工厂，只是我们会大量OEM。通过OEM，我们共享了韩国最顶尖化妆品工厂。在全球化供应链的背静下，不要说没有多少技术含量的化妆品，就算是技术含量较高的手机，也是共享全球供应链，没有谁独立做一整部手机。过去，供应链是封闭的，现在大家都开放了，工厂制造需要漫长时间磨合的，品牌成长不需要那么长时间，只要你抓住一个机会在消费者心目中创造出性价比更高的产品，然后共享全球供应链最好的工厂就有成功的可能。

在全球化供应链背景下，OEM是对的，不OEM是错的，因为制造本身创造的毛利并不大，追求的是规模效应，而未来品牌追求的是个性化需求，两种业务对能力的要求有一定的冲突性，未来所有的大众产品都应该是品牌研发和供应分离。对于韩后而言，只要抓住核心技术和品牌就行，未来OEM比例会相对稳定，但在研发上会继续加大投入。

不会有意提高线上销售比例

我觉得今后真正成熟的品牌线上订单比例会稳定在25%～30%，因为未来消费场景无处不在，韩后是标准的消费品，你买一个洗面奶，可以在楼下买，为啥还要在线上下单坐等三天？只要品牌的知名度和线下覆盖度足够，用户在线下购物的便捷度还是比线上好。因此，2016年到2017年，是韩后线上线下订单比例趋于稳定的一年，因为我们在各个消费场景都能给大家提供比较便利的服务了。

2016年换一个更激进的姿势

过去十年，中国品牌想要超越世界领先品牌，会面临一个难题是——在规模化竞争中没有足够的资源。现在资本资源越来越容易获得，同时供应链全球开放，所以过去的这一难题变小了。

而且，过去品牌有历史沉淀才显得更有价值，现在是85后年轻人的世界，新榜样还没树立起来，市场对谁都公平，无论大的还是小的，都有机会做出品牌，只要你勇敢尝试，找到触达管理消费者认知的方法。举个例子，你看韩国卖到全球的最热品牌，诞生不过两三年时间。

过去的竞争是爬楼梯式的，彼此的竞争也是对称的，比产品，比营销，比渠道。2015年出现了不对称式的三级跳竞争。最典型的就是滴滴，本身不创造价值，单链接了所有车主和消费者后，就可以重新定义出行本身，这是源于资本给他提供了急速超越出租车公司的机会。如果在过去，出租车公司彼此的竞争模式，是比买了多少车。而滴滴是先把买出租车的钱花在链接上，再来从消费者身上获取收益。这个给我的启发是，过去我们总想着排名上升多少名，现在我想的是为什么不直接找最大的打呢，更快地投入以先拥有用户对品牌的认可度，中间出现亏损或者面临经营压力，都可以通过不对称的竞争填平，最后我们还会拥有更大的机会。

这必须是建立在产品和渠道跟得上的基础上。但对我们这样的团队来说，驾驭资源不会是障碍，缺乏资源才是障碍。以前你是和化妆品公司竞争，现在是和时间竞争，错过了时间，就意味着失去了最好的机会。

2016年会更激进，在营销上我们会跑得更快，2015年在这方面投入还不够大。2016年韩后线下渠道将加投入2亿，对CS渠道结构进行调整，2016年上半年完成5000个网点布局，通过大量开店、快速铺货、高密集品牌推广等方式，做到全渠道高渗透率、高增长，冲进本土化妆品品牌TOP3。