“O2O”这个词的热度正在不断下降，曾几何时，O2O还是各大零售企业的重要突破方向。在2014年只要公布O2O计划，股价就立即上涨。但实际上直到现在，各企业在O2O方面的种种尝试都没有得到公认的成功，于是乎就有人喊出：“O2O是伪命题“。马云说O2O是为坦克装上翅膀，是飞不起来的。还有人说互联网可以打垮书店，冲击电器店，但超市，便利店等业态与互联网基本没有关系。

互联网真的和超市业态没有什么关系吗？最近湖北超市王中百集团发布公告，设立产业基金，门店全面变革，供应链重塑，为互联网融合打基础。由中百集团新引进的，以万明治领头的经理人团队规划和实施此次变革。

笔者认识万明治先生（后文称老万），和他去中百之前有过几次深入交流，从这次中百发布的变革内容中，能看到他当时谈到的传统零售互联网转型的思路，中百变革的背后有一整套脉络规划、实施路径以及生态规则。以上的种种和超市老万的经历、中百目前的实际情况、互联网的现状紧密相关。互联网绝非与超市、便利店行业无关，反而是紧密相连，息息相关，并且未来可能产生颠覆性变革。本篇文章聊聊中百变革背后的故事，谈谈互联网在如何改变超市行业和零售人。

互联网与零售人

老万曾是家乐福的高管，在传统超市行业砥砺十多年。家乐福当年号称中国超市行业的黄埔军校，培养了大量零售人才，是大润发等大卖场在建立初期学习的标杆。

老万在家乐福已经是驾轻就熟，举重若轻，为什么突然从熟悉的家乐福跳槽到苏宁，去创立苏宁超市了，做这件事请（苏宁易购超市频道+线下门店）其实并不容易，需要协调苏宁各方资源，组建团队，早起晚归，做很多自己不熟悉的事情。原因在于老万认为互联网下的传统零售转型已经时不可待，而家乐福反应链条太长，很难快速自我变革。所以需要一块全新土壤来实现线上线下融合的探索，同时也能接受互联网的洗礼，培养对互联网零售的直觉。

什么叫直觉，就是不经过思考判断，由脑中的记忆碎片和本能，从接收的信息中直接得出结论的能力。老万在超市行业多年，已经形成对超市业态的直觉认知。宏观上：熟知超市行业的来龙去脉，理解超市在整个零售行业的位置和价值，对类似业态也有深刻理解。微观上：只要进入卖场，很容易发现有问题的地方，仅仅看看货架就知道陈列是否规范，价格是否异常，商品结构是否合理，促销计划是否有问题，能猜出进销存的大概情况。

流水不腐，户枢不蠹。没有任何行业能不经历任何变革而一直基业长青，作为一个零售人，要对本行业态有深刻的理解能力，要清楚发展历程，要深入的思考，要清楚行业所处位置，要清楚关联业态的发展，更重要的是要预知未来，对行业的未来发展趋势做出精确地预判，这就是长远战略规划制定的基础。而目前来说，对传统零售行业未来影响最大的因素就是互联网。

传统零售人不能老是循规蹈矩的固守自己熟悉的地盘， 互联网已进化成一个提供水、电、煤一样的基础生活必需品的大生态环境，我们的生活，尤其是年轻人的生活会被互联网深度改变，随着主流生活习惯的改变，超市行业也会被互联网改变。快速熟悉互联网有两种办法，一是关注互联网信息，使用互联网产品，感受互联网对实体零售的影响；二是亲身加入互联网行业，全方位感受互联网公司的工作方式和业务逻辑。第二种方式无疑是更彻底和更有效的。仅仅通过看媒体怎么写，听别人怎么说，很容易被误导，只有亲身实践才能看清本质并悟出真知。如果有碰到合适的机会，甚至应该主动寻求机会，传统零售人需要和老万一样，亲身实践互联网，只有这样才能对本行业的未来有更精确地把握。

互联网与中百集团

从中百集团发布的公告看，此次中百的改革计划是一个环环相扣的零售生态圈战略规划。首先是门店的变化：从大变小、从小变多、从多变专、从同质化到区别化、从孤立到彼此深度关联；要缩小仓储超市和中心仓库的面积，增加卖场面积的使用功能模块；减少低频商品，增加高粘性商品，增加小型便民超市的数量，引入加盟超市和标杆连锁便利店业态；推出高级超市、生鲜加强超市和食品加强超市以及会员超市等业态。

然后是供应链的变化，门店业态的变化必须有相应的深度供应链支持才行，高级超市、生鲜超市、便利店、大卖场所需供应链条件各不相同。中百已经成立商品统采中心，引入买手制，加强海外采购，同时计划引进永辉团队提升生鲜商品采购经营能力。

最后是钱，门店的改革和深度供应链的搭建都需要不少的资金支持。在这个方面中百计划与4家国资背景公司，共同投资设立东湖中百商业并购基金合伙企业。该基金围绕中百未来的产业需求进行各项投资活动，包含围绕中百集团上下游产业链进行并购投资、电子支付的升级、B2B业务等，换句话说，这就是一个完全为中百集团未来的发展量身定做的一个基金。武汉国资公司对中百集团的改革思路是增强产业链上下游建设，剥离与连锁超市、综合百货等主营业务关联性不强的业务，使得整个集团的劲往一处使，专业人做专业事情，避免心有旁骛。

以上措施看上去似乎与互联互不相干，而实际上正是因为电商对传统零售的冲击，传统零售企业才“不得不”开始调整门店结构，从而引发了这一连串的裂变。互联网像水和电一样“入侵”我们的日常生活，变成了人类生态环境的一个重要组成部分。曾经传统大卖场的非食销量只有30%，但毛利占比达到70%，是大卖场非常重要的利润来源，而电商最开始冲击的就是非食百货类商品，因为其毛利高、标准品、易描述、配送成本占比低，造成大卖场毛利来源枯竭，不得不提高食品类商品的价格来弥补利润缺口。电商的商业逻辑是长尾化，聚众全网全客群的需求，把慢销商品做成快速销售的商品，把长尾商品做成爆品。同样的四件套，大卖场一天只能卖出5套，电商能卖出100套，所以哪怕加价率只有大卖场的1/5，也能获得更多收益。电商平台上有海量长尾商品，而且更实惠，当然可以抢走大量大卖场的客流，再用老旧的理念来经营大卖场业态的日用百货商品已经不合时宜。所以大卖场变小，减少长尾商品，增加快消高频商品，强化便利、生鲜经营和专业成为大卖场转型的方向。要看准这个趋势并不难，但要掌握变革的节奏和量度就没有这么容易，没有对超市和互联网行业透彻认知和把握，是无法推动如此复杂和系统的变革。

为了完成百亿零售集团中百的顺利转型，武汉国资公司向中百集团开出的聘请职业经理人的条件：是既要有丰富的超市行业经验，也要真刀真枪的干过互联网和并对零售行业的未来有强烈的把控，具有开拓的魄力，能带兵打仗也懂经营市场，“人”才是变革成败的关键！

面对互联网浪潮，各零售企业采取各种不同的应对手段，不谋而合的是，第一步都是放在具体操刀的“人”上面：高鑫零售成立飞牛网，大润发创始人黄明端董事长亲任飞牛网CEO，积极融入互联网时代；国内最大百货企业大商集团邀来电商老将刘思军，为企业决策赋予互联网思维；湖南步步高集团的电商项目挖来前阿里团队，且由董事长王填本人负责，云猴做出各项新尝试。相对而言，中百集团的应对措施更为彻底，直接聘请万明治职业经理人团队，搭建集团新架构及业态新规划，深度拥抱互联网，通过中百集团整体零售业的生态化转型来落实中百向新型零售业态的转身。

总结本文

本篇文章论述了传统零售人在互联网时代的选择，论述了互联网如何像水和电一样影响商业生态，论述了中百集团变革的具体措施和体系思路。互联网影响零售业态是长期和渐进的，PC互联网时代、移动互联网时代、虚拟现实时代、人工智能时代等都建立在互联网基础之上，就像电出现后，逐步出现了电灯，广播，电影，电视，每种新事物都对社会带来极大的改变。理解互联网，把控未来趋势，建立互联网直觉是新零售人必做的功课。

传统零售过去的辉煌犹历历在目，而当下的战场却早已变得错综复杂，狼烟四起。围绕业态、模式、品类这三个核心，厂商、经销商、零售商、运营商在线上线下进行了各式各样的突破性尝试，有竞争与相互影响，当然也不乏互补与深度融合。传统零售不会消失，但不与时俱进，不迭代自己的思维，顽固守旧的零售人注定会被淘汰。