解释下定位这个概念，《韦氏词典》里对定位的解释是：针对敌人(竞争对手)确立最具优势的位置。这个定义其实和战略非常相近。

这个概念也是近十几年才被提出的，有人认为定位的出现是促进人类生产力再次快速发展的一大因素。它的核心方法是，不去创造某种新的不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。

产品为什么要定位呢?

因为信息传播过度的时代，产品丰富的时代，获取用户的成本太高。

想象下如果你一年在广告上的花费是100W，把这个花费平均在全国人民身上几乎都看不到了。而每位消费者已经暴露在人均200美元以上的广告覆盖下，你如何将你的产品深入人心?

简单来说，就是把你的产品根植于用户心中(最好是第一)，让用户一想到某一个特性、某一个品类、某一个想法，马上能联想到你的产品，这就是定位要做的。

这句话里的关键词是“根植”与“用户”。

定位的关键点是用户而不是产品本身，中国的老话“酒香不怕巷子深”就是典型的反面教材。我们必须要聚焦于目标用户的心智而不是产品本身，产品做好是一方面，在定位的领域，重中之重就是在用户的心智中，你排老几?这个非~常~重~要~

想想可乐，可口可乐无疑用用户心智用的第一位，它代表着最正宗的可乐。难道百事可乐、汾煌可乐(已经停产)、非常可乐他们的味道就一定比可口可乐差么?各个商家进行的单盲测试都证明了闭着眼睛喝可乐其实大家都差不多。两个国产品牌的失败很大程度上就是定位的失败导致的，和一个国际巨头正面竞争是愚蠢的。

大卫和歌利亚的单挑可以给我们一些启发，大卫瘦小，歌利亚是巨人(可能是某种肢端肥大的症状，伴随着视力不好)，大卫虽然是和他打架，但并不是正面竞争。作为远程的敏捷系英雄的大卫各种“放风筝”，导致近战的王者“歌利亚”吊打。

百事可乐在与可口可乐的竞争中，就采取了定位于不同目标用户的策略，百事主打我们是“年轻人的可乐”，形成了与可口可乐的差异化，从而活的开开心心。

那么第一段总结一下，定位要做的是争取你和竞品相比在目标用户心目中(心智中)的优势位置。

那么如何进入用户的心智呢?

成为第一。

我们都记得第一个登月的人，第一个横跨大西洋的人，世界第一高峰。那么第二呢?有谁记得?

为什么会有这样的情况?因为我们的心智，或是说我们对某一品类的记忆是有限的，是一个阶梯状的记忆，一般三层，少数是7层，再多就不行了。

这里的难点是我们需要一个未受到污染的心智。

如果已经在你的行业中出现了第一，那么你能做的就是“重新定位竞争对手”这一项了。

要么和第一形成关联，强行进入用户心智，要么就是寻找空挡或制造空档。

寻找空档，制造空档的例子：

1、泰诺重新定位阿司匹林

阿司匹林是止痛界的王者，泰诺通过寻找空档找到了阿司匹林的弱点，一记“阿司匹林会损伤胃粘膜”的广告直接击中要害，把泰诺塑造成了用户心目中不伤胃粘膜止痛药的第一品类。

2、wise重新定位品客

保洁公司当年出资1500W推出了品客薯片，很快占领了薯片市场的18%。老牌的薯片厂商帮助消费者重新定位竞品，广告里写着“品客成分：脱水土豆、甘油乙酸酯，抗坏血酸、丁基机苯甲醚;wise薯片：土豆，植物油、盐”。直接把对手推向了一个添加剂丰富的薯片行业，而把自己定位在了用户心目中纯天然薯片的老大地位。

和第一形成强关联的例子：

1、安飞士租车公司，千年老二就是干不过赫兹还一直赔钱，这时候他们和第一形成强关联，一个经典的广告永垂广告史“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们?因为我们工作更努力~!”连续13年赔本的安飞士在承认了自己是第二的定位后，第二年就开始挣钱了，120W，第三年260W，第四年500W，第五年被ITT收购了。

2、我们喝的七喜，刚刚推出的时候，如何定位?采取的就是“非可乐”的战略，这种定位的高明之处就是你把一个新产品和用户心智用的第一联系在了一起，“非可乐”的宣传启动以来销售额从第一年的8770猛增到了1.9亿。

你要找一个独特的位置，必须放弃传统的逻辑。传统的逻辑认为：你要在你自身或者产品上找到定位的观念。

这是不对的，你的定位只是你的不用用户的，而最终是否购买是用户的抉择。你要做的必须是在用户心智中寻找你的位置。

如果现在没有出现用户心智中的第一，那么我们如何成为第一次?两个字，专注~!

从营销和战略的角度，可以把美国企业主流的经营模式成为A模式(American)，把日本的经营模式称为J模式(Japan)。总体而言A模式最典型的特征就是聚焦，而J模式的特征是宽泛而浅显。

据说说话，J模式下耳熟能详的的牛逼公司1999~2009年的营业数据：

日立销售收入84200亿美元，亏损177亿美元;

松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元;

索尼销售6960亿美元，税后利润80亿美元，销售净利润1.1%

……东芝、富士通、三洋他们亏损4~36亿不等。

反观A模式下专注的美国企业，利润率都在5.4%左右。

举个诺基亚的例子，20世纪90年代，诺基亚当时的业务有橡胶、造纸、彩电(当时还是欧洲第二大的彩电品牌)，后来高管接受了聚焦的思想，砍掉了手机以外的业务线，仅仅用了10年就超越了百年西门子成为欧洲第一大企业。

再说国内的例子，格力是A模式的代表，从一个小企业一直发展到中国最大的空调企业(明珠现在要做手机，可以理解为把握分化趋势，不过我个人还是觉得。。)，汽车中的长城，白酒中的茅台和洋河，香烟中的中华，都是A模式下利润率非常高的企业。

关于专注最后再多说两句，一切没有资源倾斜的专注都是耍流氓。

既然知道了什么是定位，为什么要定位，以及怎么定位，下面说点具体的，领导者如何定位。

领导者如何定位?

其实这个问题本身就是答案，领导者的定位就是成为用户心智中的第一。历史的大量数据表明，领导者的市场份额一般是第二名的两倍，第三名的四倍，而且这个比例不会轻易的改变。PS：每次的改变都是发生了巨大的变化，在这个高速发展的时代，变化变的频繁且快速，领导者的失败也变得频繁，想想诺基亚。

成为用户心智中的第一之后，我们要怎么做呢?

1、不断的强化我们的产品是正宗货~!不是说我们的销量最大，我们是第一，而是强调我们是最正宗的，这个产品是我们发明的，其它的竞品都是跟随者。想想复印机中的施乐，打火机中的Zippo，照相机中的宝丽来。销量不一定是最高的，但是在用户心智中，他们都是最牛的。

2、把握分化趋势。

柯达和3M原来都有打印机业务，当时这两家都是涂膜打印技术领先的公司，后来出现了一个静电复印技术，这两家公司一看，现在打印一张纸一分五厘，用新技术五分，谁会用新的?于是两家都没有购买这个新技术。(创新者的窘境)

后来有一家叫哈洛依德(Haloid)的公司趁机买下了卡尔森公司的静电复印专利，然后一举成为打印复印界的王者。

对了，哈罗伊德后来改名叫了施乐。

3、多品牌拦截对手。

在多品牌拦截对手方面做的最出色的案例之一就是丰田，他们成功的推出了雷克萨斯(原来在国内也叫凌志)，作为高端豪华车的品牌和其他豪华品牌竞争，而不是把自己叫做高级丰田或者超级丰田。

总结下，万变不离其宗，作为领导者要成为用户心智中的第一，而且要不断的巩固自己第一的位置并且用各种战略去把握分化趋势和拦截有可能的对手。

跟随者如何定位?

一句话，寻找空位。再具体点?在大公司的业务里寻找薄弱环节。

空位怎么着?举几个例子

尺寸空位：当底特律的汽车厂商把汽车造的又大又长，这时大众进来推出的“甲壳虫”，又小又短的车身正好填补了小型车的市场。这里不是说找到了空位就能打败你的对手，而是说，找到了空位你有一个可以立足于市场的前提。

高价空位：奔驰、宝马，芝华士;

低价空位：Qwip的打印机，租金就是比施乐的便宜一半还多，最后怎么样，站住脚了~!

还有年龄空位等等，有好多空位等待我们去发现。

总结下，空位是什么?就是专注的一种提现，是避免满足所有人需求陷阱必备良药。寻找空位就是为了在用户的心智中建立一个该品类你最牛的认知。

最后说说品牌延伸的危险

整个定位理论的基础是：人心智中的认知是很难改变的。基于这个想法，品牌延伸基本是条死路，在做产品方便这个叫做产品边界预估。

虽然对那些认为品牌延伸是出路的人来说，他们的心智也很难改变。

品牌延伸不能说是错误，品牌延伸在短期内是有效的，但是长期看来是对自身品牌有不良影响的，因为会削弱用户心智中对你品牌的认知。

如果非要用，有几条规则：

预期销量。如果你对这个产品的预期销量并不很大，可以用品牌延伸策略，比如原来叫手机QQ，现在的叫QQ手机助手。

竞争。竞争非常激烈的领域可以用，解决冷启动问题。

广告支持。广告费多就不该用，没钱做广告就用。

影响。创新的产品不该用，跟风性质的产品可以用。

营销。toC的要慎重，toB的，尤其是有销售跟着的toB可以用。

以上其实是读了《定位》这本书的读后感+自己工作中的一些想法。

近期正有一个新产品，处于怀胎9月还没生的状态，如何给它起个好名字，找个好定位，是从读懂到活用的考验。